要為50萬二房東提供服務，七年三轉型掘金租房市場

撰稿丨李君宇 程春曉

編輯丨劉雪兒

創業七年，蘑菇租房創始人兼CEO陸陸續續地賣掉4套，這位曾是地產公司高管的創業者至今還在租房住。他說：「還好吧，我妻子很支持我的。也許是相信吧，有時候我也不知道自己的承受力有那麼強。」

七年三次轉型，從做重模式的蘑菇公寓到現在為中國數十萬二房東提供軟體服務，馬曉軍說：

「鏈家的模式太重，成本高，客單價又低，但做純粹的互聯網信息平台會存在信息虛假問題，所以我們從技術工具切入，再引入流量與金融手段，做了個介於輕重之間的模式。」

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五年上下求索 最終決定做平台

馬曉軍戴著細框眼鏡，面龐稜角分明，給人的感覺乾淨利落，儼然一個溫文書生，骨子裡卻有一股不服輸的闖勁兒。

二十年前，馬曉軍放棄老家安穩的公務員工作，隻身一人闖蕩上海，從賣洗髮水干起，而後做房產中介，十年後做到了上海第二大地產中介公司——德佑地產的二把手。

可就在這時，他又坐不住了。2009年底，馬曉軍帶著德佑另一名高層、市場總監龍東平一起出來自立門戶，他們找到當時還在一家法資公司做軟體開發的田東嶺，三個人一起創立了恆家地產。

恆家地產的模式與傳統中介公司基本一致，重人力，重銷售，靠線下門店打市場。做了一年多後，馬曉軍感覺這個行業到了戰國七雄的階段，小地產中介很難生存，內功最強的是鏈家，它接下來很可能要一統天下。於是馬曉軍決定放棄地產中介。果然，幾年後鏈家通過瘋狂併購成為行業霸主，德佑地產也於2015年被兼并。

在做恆家地產時，馬曉軍本來想進軍旅遊地產中介，但是接觸後發現，實際上大多旅遊度假房已經被賣掉。同時，馬曉軍發現這些房子的空置率極高，後期管理跟不上，業主也無法獲取租金收入。於是他決定做旅遊度假公寓，把閑置的旅遊地產進行整合，然後對外出租。

2012年5月，馬曉軍開始轉型做「旅家網」，這是一家度假公寓預訂平台，會整合運營各地稀缺閑置的旅遊地產資源，可以實現旅遊地產開發商、旅遊地產置業者、遊客三方資源的流通大循環。

但是，在這個領域對手途家太兇猛了，其創始人羅軍有開發商背景，又很快拿到了攜程的戰略投資，可以共享攜程的流量。馬曉軍判斷，旅家網做得再大也只可能是行業老二。打不過就跑，他又一次開始謀求戰略轉型。

2013年底，馬曉軍開始頻繁接觸投資人。當時他們找到了平安創投，對方直言旅家網必須轉型，如果繼續做旅遊地產，就不投了；如果轉型做城市白領公寓，就立馬投。這與馬曉軍的想法不謀而合。2014年3月，馬曉軍拿到平安和IDG的3000萬元A輪融資，蘑菇公寓的第一套房子也開始正式對外經營。

蘑菇公寓號稱為「滬上首家單身白領合租公寓」，主要選擇地鐵沿線的中高檔住宅，進行統一風格的裝修，並提供保潔等服務。這種模式涉及房子的收取、裝修、銷售，典型代表公司是鏈家旗下的自如。它是一個重人力、重資產模式，需要吃掉大量的錢。

馬曉軍這樣分析自如：「自如做了五年了，也才只做到北京、上海、深圳三個城市，有20多萬間房，為什麼這麼慢？模式太重。」從訂房子到買地板買插座，自如全都要自己做，實際上自如、蘑菇公寓等不僅僅是租房公司，還是採購公司、裝修公司、維修公司、保潔公司，鏈條複雜，還是非標的。

2014年一整年，蘑菇公寓做到六七千間的規模，這在長租公寓業內已經算較大的。如果按每間投入裝修成本一萬多估算，僅裝修一項，蘑菇公寓就燒了接近一個億，這還不算採購等款項。

蘑菇公寓一度遇到現金流斷裂的問題。當時B輪融資還沒到賬，龍東平回憶，有一次裝修隊來要錢，但是蘑菇賬上一分錢沒有，裝修隊就派了幾個民工，直接睡在公司前台。白天公司員工都在上班，民工狂吼「叫你老闆出來！」

「當時內心非常痛苦，很想衝出去。」馬曉軍說，燒錢太厲害時，甚至停發了一個月的工資，他乾脆把上海的兩套房子賣了，賣了幾百萬，但仍然是杯水車薪。

2014年12月，蘑菇公寓拿到海通開元基金領投、中國平安和IDG跟投的B輪2500萬美元。有了這筆錢，蘑菇公寓似乎可以大幹一場了。然而，馬曉軍卻對蘑菇公寓的方向產生了質疑。

他發現，這是一個非標的行業，每一套房子的情況完全不一樣。非標行業很難規模化，因此存在規模不經濟，而VC投資的邏輯又恰恰在於規模效應。「如果一家公司規模越大、虧損越多，那麼這家公司一定是有問題的。」2014年底，馬曉軍決定停止收房。

接下來怎麼轉型呢？馬曉軍思考了半年，在房地產行業多年的摸爬打滾讓他想清楚了一件事。長租這個領域，全靠自己做是不可能的，一方面是資本的制約，一方面是大公司與個體二房東相比的效率劣勢。

相比企業二房東，個體二房東不用交稅，決策靈活而快速，藉助社區化熟人經濟能更快出租周轉，地頭蛇經濟的力量不容小覷。

「作為二房東（本質上蘑菇公寓就是一個大的二房東），我本來想的是顛覆，要把其他人都吞下去，後來發現其實可以轉變思路，從平台切入，把做公寓的一些心得、發現的痛點、可對接的資源等嫁接到其他二房東身上，由對抗關係轉為合作關係。」

經過調研，馬曉軍發現50%左右的房源在B端市場，被二房東控制著，這讓他看到了合作的希望，2015年中，蘑菇公寓（自營模式）正式轉型為蘑菇租房（平台模式）。

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從管理工具切入B端用戶

打蛇擊七寸，馬曉軍總結了二房東的三大痛點，一是管理系統十分落後，一般都用手抄本管賬，好一點的用Excel表格，收賬時需要反覆核實，容易出錯，還存在催收員欺詐問題；二是流量耗費不起，雖然線上轉化率不斷下降，但流量價格卻大幅提高，因此獲客成本飆升；三是二房東普遍缺乏金融手段，無法使用金融槓桿擴大生產規模。

針對這三個痛點，馬曉軍選擇先從管理系統入手，做一個SaaS工具，以此切入B端用戶。

田東嶺是蘑菇的三個聯合創始人之一，主要負責技術工作。在恆家地產時，田東嶺已帶領團隊搭建了內部在線管理系統，後來轉型旅家網，系統可以實現在線訂房、管理房源、自動結算，業主可以通過系統查詢分成，這已經是一套比較成熟的酒店管理系統。到蘑菇公寓時，現有產品已經可以實現對幾千套房源的管理，包括建立檔案、裝修，直到最後出租、售後等一系列流程。

蘑菇租房管理工具的雛形是蘑菇公寓的內部管理系統，但因為自己是大B，難免會忽視小B的需求。「我們發現很多小B是初中學歷，希望用起來超級簡單。」田東嶺說。於是他們就不斷改進系統，以便適應不同層次B端用戶的需求。

同時，蘑菇很快將產品投入北京、上海、深圳三個試點城市。一方面這三個城市的白領市場非常龐大，另一方面它們也各具代表性：北京的二房東主要是被鏈家打傷的中小中介公司，上海的是通常簽約五年左右的純粹的二房東，深圳的二房東手持的大多是農民房。

憑藉蘑菇公寓積攢的資源與人脈，原來的不少競爭對手陸續成了蘑菇租房的合作夥伴。蘑菇會對每個入駐的二房東提供培訓，教會大家使用管理工具。

優家公寓是北京比較大的長租公寓，也是蘑菇租房在北京最早開拓的B端用戶之一。在入駐前，優家使用的是最傳統的運作方式。在收款時，C端用戶匯款到指定銀行賬號上，優家再打電話，反覆核對姓名、時間、地址等信息，當然客人也可以直接到公司財務處繳納現金，手續繁瑣，工作效率也低，甚至會發生錯賬爛賬的情況。

2015年，蘑菇租房北京業務拓展經理楊西佼在王慶旺那裡住了一個月，手把手教會了王慶旺使用蘑菇的系統。目前，優家公寓擁有1000套左右房源，2000到3000個租客，線上籤約率在80%以上。

「用蘑菇的系統，直接就能看到付款人的相關信息，無論是客戶交租還是我們查賬都十分方便，對業務員還有監督作用。」優家公寓負責人王慶旺對「新經濟100人」說。除此之外，優家還可以看到空房率等相關信息，從而明確每個階段的銷售重點。

而逐漸熟悉蘑菇管理系統的王慶旺，也根據自己的需求提了很多改進建議。比如將系統里的押金由一個半月改為一個月，以減輕租客負擔；將月付最短期限由12個月改為4個月，以吸引短租用戶。

早期，蘑菇產品還比較粗糙，「不管三七二十一，先悶頭把產品做出來再說，然後再慢慢改進。」田東嶺說。

2016年4月，蘑菇成立「貔貅」項目組，力爭攻克以PC端為主的第二代產品。在馬曉軍看來，企業端客戶大多使用電腦，他們號召力很強，對市場的影響力也更大，可以用比較正規的一套體系來打企業二房東。

隨著企業版產品的逐漸成熟，馬曉軍將進攻方向指向了80%左右數量的個體二房東，在移動互聯網時代，方便快捷的移動端項目成為社會的寵兒，App版本更適合講究高效靈活的個體二房東。

「蘑菇租房的理念是，把產品經理趕出去，讓產品經理變成二房東，讓產品經理以銷售員、維修員、財務人員等身份去上班，有切身體驗，把系統做得更好。」田東嶺說。

2015年6月，蘑菇租房獲韓國KTB Network領投，海通開元基金、平安創投與IDG資本跟投的B+輪融資3000萬美元。

在開始做工具後，馬曉軍發現，沒有像之前那麼燒錢了。「現在問題的核心變成了做技術、做產品。」這類人才從蘑菇公寓時期的30多人，擴張到140人左右。直到這時，馬曉軍才感覺自己真的在做一家互聯網公司了。

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「流量+金融」助力B端打通C端

馬曉軍認為，一定要先把B端產品打磨好，讓房東用得超級爽，直到所有人都已經習慣用這款工具，就算成功了。2B最大的好處就是，遷移成本較高，使用習慣生成後別人很難切走。這時蘑菇就可以控制房源、控制交易流程、控制客戶，而最終的商業變現是在C端完成。

「在C端，蘑菇租房能提供的核心價值是真房源，這是我們與租房信息發布平台相比的最大優勢。」馬曉軍說。

如何確保真房源？其一，蘑菇租房作為一個工具，二房東沒有動機給自己做假賬；其二，一旦二房東作假，C端的投訴舉報機制就會發揮作用，最終形成像天貓一樣的評價機制，逼迫造假者退出。

肉有了，狼還會遠嗎？

馬曉軍一點兒也不擔心沒有租客來。一方面，租客進入蘑菇系統並形成粘性後，等到換租時很容易會在蘑菇的空置房源中挑選；另一方面，蘑菇可以與閑魚、百姓網、趕集網等對接埠，甚至在支付寶、微信這樣的超級流量平台開埠，給對方帶來真實房源信息，也為二房東更好地引流推廣。

除了切流量，蘑菇租房也切入金融服務。蘑菇租房知曉B端的經營情況，比如房屋位置、租金支付、出租情況等，也間接獲取C端基本情況，如租金水平、信用、租期、租房變動、支付信息等，藉由這些數據自然切入金融。目前蘑菇租房推出了面向C端租客的蘑菇月付，幫助租客輕鬆實現房租月付。

據馬曉軍介紹，上海90%以上的蘑菇客（蘑菇的C端租客）希望押一付一（市場行情一般是押一付三），只要簽一個蘑菇月付即可。 租客實際只需每月等本等息還款，二房東則第一時間點即可獲得三個月或者半年的租金預收。二房東需要收房、裝修等，有的還提供維修、保潔等工作，手頭資金常常吃緊，一次性拿到一季度或者半年的租金正好可以緩解這種情況。

「這個模式的關鍵在於二房東為租客提供擔保。」馬曉軍說，目前他們的不良貸款率在1%以下。因為B端、C端的數據都在系統里，所以一旦發生違約行為，蘑菇租房就會停掉金融業務，房東負責督促租客繳費，一旦不繳費，房東負責回購貸款。

馬曉軍舉了一個例子，假設C端租客辦了3個月的借貸，按月分期，每月交3000元，B端二房東一下子收到9000元，如果C端第二個月不交了，B將剩下的6000元交還，讓租客搬掉。

針對房屋的維修、保潔等服務，蘑菇租房顯得十分謹慎。「我們有對重模式的恐懼，不想介入太深，未來可能只會做連接的工作，為第三方提供入口。」馬曉軍對「新經濟100人」說。

在後期復盤時，馬曉軍表示這一切似乎是順勢而為的結果。

起初，大家一起搞了套管理系統，形成了一個網羅數據的漏斗，抓住了關鍵點——真實房源，然後抓住很多平台缺乏優質垂直資源的痛點來引進流量，吸引了更多的B端和C端。當在這兩端獲取了足夠多的經營與消費數據後，自然做好風控切入了金融。

「鏈家的模式太重，成本高，客單價又低，但做純粹的互聯網信息平台會存在信息虛假問題，所以我們從技術工具切入，再引入流量與金融手段，做了個介於輕重之間的模式。」馬曉軍說。

在馬曉軍看來，滴滴通過一個小軟體撬動了前後大量的資源方與需求方，蘑菇租房目前要做的是做好二房東與租客之間的連接，「讓大家住得舒適，讓租房這件事像自來水一樣，打開，嘩啦啦水就來了。」

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