嫌棄下屬執行力差，你該做的這五點你做了嗎？

你可能總覺得自己的下屬執行力差，交代的事情拖拖拖拖拖拖拖拖到你催了N遍才完成。你甚至已經在心裡想了N遍要讓人力資源部把這些人統統都解僱了。到底怎麼回事，為什麼隔壁部門的人好像都辦事效率很高，執行力很強，每次老闆開會分配給各部門的任務，就屬他們部門完成的最快最好，這就是傳說中的別人的下屬嗎？

這時候你第一個想到的就是辦事不利的HR，HR跟你有仇，所以專門給你招執行力差的人，嗯，HR這個萬年背鍋俠很好用。不然就一定是培訓師的問題，他在崗前就應該把你的下屬培訓好，教他們如何提高執行力，及時完成你交代的任務，嗯，培訓師被當成創口貼也不是一天兩天的事了。

你萬萬沒想到的是，下屬執行力差，你才是罪魁禍首。不然，你看看以下這五點你該做的事你做到了幾點？

或許你的每一個下屬都有過這樣的經歷。

他正昏天地暗忙著做方案，你冷不丁在他背後拍他肩膀，說：2小時後開會討論方案。

沒一會兒，你又過去拍他肩膀，讓他整個PPT，說：快點很急。

又過了一會兒，你拿給他一疊數據，讓他把這些數據全部輸入電子表格里，說：馬上要用。

又又過了一會兒，你讓他把合作2年以上的合作商都找出來，選出3家問他們要明年的預報價，然後做份對比報告給你，說：等一下就要給老闆看。

又又又過了一會兒，你過去問：馬上要開會了，方案做好沒有？對了，剛才要你做的PPT做了嗎？還有數據表馬上要用了，錄好沒？

他無辜的看著你搖搖頭，然後你一副看到蚱蜢在吃屎的嫌棄表情說：「還沒做好？你做事情怎麼那麼拖，能不能快點！還有對比報告，不要再拖了，等會兒老闆沒看到報告，我們都要挨罵」。

這會兒你一定又在心裡咬牙切齒的想讓HR把這執行力弱到爆的傢伙給解僱了。

但是你可能不知道，你的下屬這時候可能已經在心裡第101遍的詛咒你，並第89次想著明天就提交辭職報告。

下屬明明就是個普通人，你非要把他當成魔術師，這到底是誰的問題？

你下屬一天內能完成多少工作你心裡沒點X數嗎？

多項任務重疊在一個時間段，導致下屬分身乏術，這個沒做完又來一個任務，那個沒做完又來一個任務，執行力差的背後，其實是你的任務分配不合理。

根據每個下屬的現有能力、潛力、能接受的工作強度來合理分配任務，是一個管理者的基本功，你如果做不到或做不好，就應該努力學習如何合理的分配任務。

你可能會說，人就是要靠逼的，不逼就不會成長。注意，我說的是合理分配，所謂合理分配就應該是考慮了用適當壓力來激發潛力的部分，不然就算不上合理。

你早上讓下屬做個PPT，在催了N遍後，下屬終於完成了。你一看，根本不是你想要的。你暴跳如雷說：「這麼點事都拖這麼久，拖到現在拿出這麼個東西來，這是什麼？垃圾！「

下屬是你肚子里的蛔蟲嗎？你不說，他怎麼知道你要做什麼樣的PPT？

你這PPT是給誰看的？你是要閱讀版的還是演講版的？你要突出的核心內容是什麼？你是要商務風還是科技風？你有特定的顏色需求嗎？你要靜態的還是動態的？

你偷懶不告訴下屬具體的結果標準，你知道他的內心有多奔潰嗎？

來看看他們的內心戲吧。

女下屬的內心戲一定是這樣的：領導平日里好像經常穿藍色衣服，應該是喜歡藍色吧，但是他上次表揚了麗麗做的PPT，麗麗做的是黑色的，他可能更喜歡黑色的。不行不行，黑色的太沉悶了，做個橘黃色的，這樣他看的時候心情會好一點，心情好了看什麼都好。唉……到底做什麼顏色才能讓領導滿意呢。算了，我先做其他的事吧。

男下屬的內心戲估計是這樣的：又讓老子做PPT，老子來上班就是為了給你做PPT的？這次PPT是給哪個領導看的？估計是給老闆看的，我得做的好點，免得在老闆面前丟臉。老闆喜歡啥樣的呢……不行，我得去廁所抽根煙冷靜一下，好好想想。咦？沒煙了，算了，那就吃個雞找點靈感。

無論是上進的下屬還是不上進的下屬，都希望你認可他做的每一件事。所以下屬沒有得到具體的結果標準要求，就會不斷的猜測你的喜好，但總感覺自己猜不中，然後就一直不知道怎麼下手，或者在做的時候根據內心的猜測變化反覆修改調整，這就是影響執行力的原因。

你希望提高下屬執行力，最起碼得做到把結果標準說清楚，不要再讓下屬花時間花心力去猜測你的標準了，他們一定會感激你並快速行動起來的。

任務交代清楚了，具體結果標準也給了，別急，你還得告訴他兩件事。

你別忘了，你早上已經給他好幾項任務了，再加上你現在要他做的，數數有幾項了？這麼多任務你是要讓他一起做完嗎？總得有個優先順序吧？哪個比哪個更急，哪個比哪個更重要，這些任務要在什麼時候完成？你不說清楚，就會出現這樣的情況：

你先給他安排了任務A和B，緊接著又給他任務C，過了一會兒又給他任務D。如果你沒告訴他優先順序，他就會按照順序先完成任務A，或者先做最容易的任務B，又或者先做佔用他時間最少的任務C，但你最著急要的卻是任務D。

他覺得任務D好煩，不知道怎麼做，反正你沒說多急也沒說什麼時候要，就放到最後等你奪命連環催的時候再做好了。

看出來了嗎？導致他執行力差的是你。他並不是故意拖延完成任務的時間，而是不知道這件事有多著急多重要。

你可能會想，幾項任務都很重要都很著急，你不好說或者不敢說哪個最著急最重要，因為你怕你說了這項是最著急的，他對其他幾項任務就不那麼上心了。

這種想法有兩個毛病，得吃兩種葯。

第一個毛病，如果幾項任務一樣重要一樣著急，你就不該分配給同一個人。合理分配任務就是治療這個毛病的葯。

第二個毛病，如果你擔心他知道了某項任務是最著急的，而對其他任務不放心，要麼就是你只告訴了他最優級，而沒告訴他各項任務的優先順序排位；要麼就是你不信任他。

如果是第一種，你只要明確告訴他各項優先順序排位就好；如果是第二種，和下屬建立信任才是良方，你要真無法和他建立信任，開個刀切了也行，不過切了就沒了，你可要想清楚。一個人離職會影響他身邊的3個人也產生離職的念頭，這個數據想必你也聽過吧？所以手術不要輕易做，傷人傷己，未必能討的到好處。

下屬跑來和你請示：2年以上的合作商都找出來了，有8家，你想要哪3家的預報價？

你忙的頭也不抬說：我等一下先看看，確定好了和你說。

然後，就沒有然後了。

老闆開會暴怒：報告呢？做份報告要這麼長時間？你部門的人執行力這麼差，招來吃屎的嗎？

你急忙幫下屬辯解：他事情比較多，還差一點就做好了。

你覺得老闆發這麼大脾氣，你還幫下屬說話維護下屬，自己簡直就是天底下最好的領導，你把自己都要感動哭了。

你是得了選擇性失憶症嗎？他來找你請示，你要是當場確認要哪3家的預報價還會有這事兒？

有些任務不是下屬一次性能做完的，在完成任務的過程中需要和你確認或請示你的想法和決定。

你必須及時給出反饋，不然任務不能及時完成的後果得你負責，下屬不背這個鍋，背多了會變醜，他害怕變醜就會走。

上次跟合作商談判的時候，由於設計的談判方案沒有很好的設計談判節奏，導致最後談判失敗了。這次談判必須要避免上次范過的錯。

你交代下屬設計一個新的談判方案，上次談判他也在場，給他做最合適了。

結果他一臉懵逼的看著你，心想：談判方案？什麼鬼？談判就談判，還要做什麼方案？誰談判？你談判，你談判要我做什麼方案？怎麼做？看電影里談判都是張口談就行了啊。

半天過去了，他怎麼還不拿方案來；又過去2小時，丫的是不是又去吃雞了。眼看要下班了，你憋不住起身去找他，遠遠看見他跟只猴子似得搔頭撓耳的在電腦前鼓搗，這一天都要過去了，他還在度娘那搜模板呢。

沒人天生就會做事，企業設置管理層的一個重要作用，就是為了讓已經有能力有經驗的人能把自己的所學所知傳授下去，好快速幫員工成長起來。

你看他一臉懵逼，就應該主動告訴他你的經驗，你是怎麼做的，做出來的東西大概是個什麼樣子。有了最基礎的認知和方向後，他就知道要怎麼搜集資料，搜集哪些資料來做參考。這才是促使他快速行動起來的方法，迷茫是執行力的宿敵，你有責任幫助下屬解決它。

以上五點，你做到了幾點呢？

你以為執行力的問題就一定是下屬自身的問題，所以你想讓公司給他們培訓培訓再培訓，甚至想直接解僱得了。但問題出在你身上，就算再換一百次人，還是有一樣的問題。

你無法改變他人，但你可以通過改變自己來影響他人。