敏捷在中國這十五年

來自專欄 ThoughtWorks商業洞見

題記：2002年3月，《程序員》雜誌發表了《極限編程》技術專題。以此為標記，敏捷進入中國已經十六年了。這篇文章是熊節去年為《程序員》寫的年終回顧文章，發表於《程序員》2018年第1期。

時至歲末，各種年度調查報告漸次登台。其中我注意到雲棲社區發布的《2017開發者調查報告》中有一項數據：45.6%軟體開發者所在的組織採用了敏捷軟體開發方法，在各種開發方法學中位居第一。這個數字又讓我聯想起，CSDN在年初發布的《2016年度中國軟體開發者白皮書》中提到，64%的受訪企業採用了敏捷項目管理工具。雖然之前也曾經看到某些調查聲稱「98%的企業計劃採用Scrum」，但我對於這些調查的採樣範圍一向存疑。雲棲社區與CSDN的這兩個報告，在我看來客觀而堅實地明確了敏捷在當今IT行業的主流地位。

作為站在傳統企業數字化前沿的諮詢師，來自各個行業甲方的動向也給我同樣的感知。在電信行業，浙江移動大張旗鼓地開展敏捷轉型與DevOps體系建設，並與諮詢師結對公開演講，介紹自己的轉型經驗。在金融行業，渣打銀行的敏捷轉型已經進行數年，滙豐銀行以敏捷理念構建他們位於西安的研發中心，招商銀行的CIO陳坤德在金融科技峰會中正面提出「銀行必須敏捷化」，新成立的民營互聯網銀行更是從誕生第一天就把短迭代、自動化、持續交付等敏捷實踐植入在基因深處。在汽車行業，7月發布的《汽車銷售管理辦法》打破了傳統4S店對銷售渠道的壟斷，乘用車主機廠紛紛上馬在線營銷或銷售系統，欲與已在地平線露頭的汽車電商一爭高下，短迭代、微服務、持續交付同樣是他們在數字化渠道建設中的主題詞。在航空行業，海航集團旗下的科技集團把自己轉型成PaaS雲供應商，組織文化、工作方式全面對標互聯網企業，敏捷島、看板、信息可視化等硬體設施已經成為研發團隊標配。看著各行業頭部企業的動向，我感到現在已經可以放心地說：敏捷，已然成為不可逆轉的時代大潮。

這股大潮在中國最初的涓滴潛流，大約要追溯到十五年前。2001、2002年，彼此互不相識的幾組人，幾乎不約而同地向中文世界引進與敏捷相關的資料。《程序員》雜誌在2001年12月專欄介紹重構、2002年3月專欄介紹極限編程，是中文出版物中有案可查的最早的先行者。同在2002年，北京軟體過程改進組織（PKSPIN）的成員唐東銘向人民郵電出版社推薦了Kent Beck的《解析極限編程》，後來這一套《極限編程叢書》於2002年10月出版。到2003年，《軟體研發》雜誌的創刊號大篇幅介紹敏捷方法，《重構》、《敏捷軟體開發》、《自適應軟體開發》等一系列重量級著作引進。今日的風起雲湧，即肇始於當年的青萍之末。

饒有趣味的是，唐東銘本人在後來的職業生涯中一直沒有機會親身經歷一個敏捷的項目。他的經歷，映出了行業的發展歷程。敏捷所強調的快速迭代、持續交付，對於植根政府和大企業內部信息化、仰賴「十二金」工程哺育的尚處幼年的中國軟體行業而言，是太過超前了。時至2006年，在第十屆國際軟體博覽會上，Martin Fowler做了關於敏捷方法的主題演講，台下報以他的是困惑的眼神與尷尬的沉默。語言固然是尚未全面與國際接軌的中國軟體業理解Fowler演講的阻礙之一，更大的鴻溝還是在於觀念與意識。對於其時的行業環境與技術環境而言，每兩周一次迭代、每次迭代發布上線給用戶使用，既不可能、也不必要。中國的IT業還沒有做好迎接敏捷的準備。

決定性的轉機發生在2008年前後。通信市場的爭奪日趨白熱化，4G相關產品的研發已經從原來先有規範後有產品，變成了規範產品同步進行，並且運營商也開始要求越來越多的定製功能。這種競爭態勢，使各家大廠把應對需求變化、縮短交付周期放上了研發能力的優先順序。從2005年底，諾基亞在杭州的研發中心已經開始試點敏捷，並把試點的成果帶到了2006年與西門子合資的新公司里。2008年，諾西多條產品線開始大面積推廣敏捷。同在2008年，愛立信也在大範圍實施敏捷，將傳統的功能團隊轉變為特性團隊，用Scrum方法運作項目，並引入了持續集成實踐。華為在印度的團隊於2006年小規模試點敏捷，總部得知這一經驗後於2007年開啟一系列試點項目，並於2009年開始全面推廣，特性團隊、雙周迭代、故事牆、持續集成等實踐切實落到了基層。2010年落成的華為南京、上海兩個新基地，都大量採用開放式辦公區、敏捷島的格局。在BAT氣候大成之前，通信大廠是中國技術人才的重要源泉，這幾家公司培養出的大量優秀敏捷教練與持續集成專家，為後來敏捷在行業里的廣泛傳播起到了推波助瀾的關鍵作用。

互聯網大廠的敏捷起步也並非一帆風順。2009年，百度把握住谷歌退出中國市場的機遇，全面對標谷歌，包括工程師的工作方式。從單一主幹開發模式切入，百度大幅提高了研發過程中的自動化程度，把產品發布周期從幾個月一次縮短到了每周一次發布。遲至2012年，騰訊某些產品還只能做到兩三個月發布一次，通過模塊解耦、提升自動化水平、拆分特性團隊、持續集成等實踐，得以逐步縮短髮布周期，達到了每天能發布兩個可用版本的水平。

不過互聯網大廠畢竟身處在時代大潮的前沿，時刻接觸海量用戶真實的行為反饋，以及每一點轉化率提升帶來的直接經濟效益，使他們有直接的動力不斷縮短髮布周期。大野耐一強調的「湖水與岩石」理論在他們這裡得到了淋漓盡致的發揮：發布周期從幾個月縮短到一兩周，可以靠組織和管理的改變；從一兩周縮短到一兩天、甚至一天發布若干次，必然要靠技術和平台的積累。BAT自不待言，美團作為二線互聯網大廠，也把技術視為自身核心競爭力。對技術人員的尊重不僅體現在管理技術雙線並行的職業路徑上，也體現在開放、平等、追求卓越的文化氛圍上。對技術的重視帶來的反哺，則是平台實力的大幅提升。藉由高效的數字平台賦能，領先的互聯網團隊已經超越了「敏捷」的範疇，開發人員無需刻意考慮敏捷的實踐，眼前的數據和背後的平台已經驅動著他們自然地按照極短的發布周期不斷演進產品。

當互聯網大廠以這樣的高節奏從線上往線下席捲而來，各個行業的CIO們紛紛上馬敏捷，看起來更像是在BAT收割之前的末路狂奔。已經被驅動起來的金融、汽車、零售行業，在一波與時間賽跑的敏捷浪潮究竟會剩下幾家歡喜幾家愁？有著大市場基數和高利潤空間的教育行業，最近連續曝出令人不安的醜聞，這是否會成為政策放鬆管制、互聯網競爭大舉湧入的契機？醫藥行業樹欲靜而風不止，近有醫藥改革兩票制全面觸動流通環節即有利益、阿里健康倒逼醫院改革，遠處還有政府依託騰訊建設國家級醫療人工智慧平台的願景，醫藥行業的數字化、互聯網化轉型何時會進入快車道？航空行業謀求用數字化拉升資產效率，從民航維修、機場運營，到顧客體驗、航線收益，再到搭建雲生態平台，對未知場景、未知需求的快速感知和響應能力何時會排上航空業IT的優先順序？這些可能都是我們在未來一兩年內就會看到答案的事。

作為中國敏捷十五年發展歷程的親歷者與推動者，透過敏捷被引進中國、被推介、被傳播、被漠視、被抗拒、被接納、被推崇、被轉變、被淡化的過程，我看到了整個中國IT行業、乃至中國經濟發展的縮影。今天敏捷成為最為廣泛採納的軟體開發方法，背後折射出的是IT在國民經濟生活中的地位提升、是技術人員從外包碼農到企業核心競爭力的地位提升、更是中國經濟在全球經濟中的地位提升。過去十五年，來自美國的敏捷軟體開發方法指導了中國的IT行業；未來，中國的IT行業需要什麼方法來指導，這個問題可能要靠我們自己來回答了。

文／ThoughtWorks 熊節

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