業務財務那些活兒之報表篇

來自專欄 業務財務視角探討

開篇之後，正好業務團隊有興趣聽我掰扯掰扯報表，就想來談談報表相關的那些事兒。

按服務對象來分，我會把報表分為對外財務報表和內部管理報表兩類，平常見的比較多的，其實是對外財務報表，也就是通常理解的資產負債表(balance sheet)、損益表(profit and loss account)、所有者權益(statement of change in equity)、現金流量表(cash flow statement)以及報表附註(notes to financial statement)。有小夥伴說，不知道英文和縮寫，所以順手也附上。對於公眾企業來說，這幾張表會被曝光在聚光燈下，被金融界人士拿來細細剖析。市場環境的變化會影響業務整體表現，所以作為業務財務，也會抽空關注競對企業、可比公司在行業內的表現情況。

我自己的做法，起點也是隨大流的，先看公司損益表，收支情況和業務規模變動趨勢，毛利率波動情況，變現收入對應的平均單價、市場平均獲客成本走勢，稅前利潤以及凈利潤表現情況等等。多半企業做大利潤，無非兩種思路，推廣高毛利產品，或者薄利多銷跑規模，比較典型的就是奢侈品和沃爾瑪類型的大賣場銷售。我不會苛求產品毛利率，但毛利率和規模優勢必須擇其一，否則業務上就沒有競爭優勢可言。

光看損益表，常常會不小心跑偏，畢竟有沒有錢花才是企業活下去的根本，所以還會關注現金流量健康程度。奔著理想剛來現在的公司那會兒，發現拿到的月報收入數據都很漂亮，就沒見到那麼多資金進來，才發現根本沒人跟進結算催收這件事，於是花了大力氣整理歷史賬務，建立應收賬款賬齡管理體系，定期報告結算回款情況，收回好大一筆錢，減少了相當的資金成本浪費。正好，結合資產負債表的往來科目，還可以看出企業的信用管理情況。應收很大，應付很少，通常說明企業信用一般，客戶要求授予信用期延後結算，供應商卻要求馬上回款，怕你拖欠；反之，說明企業業界信用較好，合作夥伴都不擔心你賴賬。另外，非投資類企業經營活動現金流少，投融資現金流量大，說明業務可能已經跑偏，沒有好的業務經營思路，把錢投給這樣的公司，可能就「投資有風險，入市須謹慎」了。而只要經營現金流量表現健康，即便虧損，市場依然會對其保持信心，比如京東。

資產負債表看的更多的，可能是長期資產和流動資產的變動情況了。比較典型的，記得研究一個競對，發現某年現金銀行報表項翻了好幾番，往下看，發現其他應付和所有者權益都有所增長，再看，發現多出不少關聯方墊付和股東投資，如果要細究，還可以看看是不是關聯方資金占用，是不是經營狀況不佳需要股東再注資，等等。或者，重資產企業如果突然大規模減少固定資產，輕資產企業大規模減少員工數量，大多釋放出的都是相對負面的信號，需要額外關注探究原因。

作為業務財務，其實大部分精力會放在自己的業務線上，談規劃定指標談價格做分析，常常需要操碎心。除了部分作為成本中心的業務線目標可能是提效或者控本，比如技術線、行政線等等，多半真正的業務線是應該扛利潤指標的，哪怕對於孵化期還在投入建設中的創新業務，也會看其虧損紅線。當然紅線標準，還要參考業務推演+可用資金+老闆支持和認可程度。這其中，因為有收有支，可能還會涉及中間結算、內部定價等等，集團內由同一主體承載的，只要管理報表調整披露，供管理層複核業務表現情況即可，非同一主體承載的，還要簽訂關聯協議，明確定價規則。業務線之間的定價方案，最優解應該是市場價，然而適用該方案的前提是，產品或服務存在公開市場和公允定價；有些只對內部提供的服務或商品，可以通過成本加成確定定價，當然加成率不能偏離行業水平，需要實際結算的，還應當經稅務部門認可。最糟糕的方案，就是按一方成本或固定金額確定內部結算價格，這會造成所有市場風險均由另一方承擔，導致一方不夠有主動性去關注和應對市場風險。雖然有時候站在自己代表的業務線立場，會一不小心就支持了這種做法。

業務線的內部管理報表大多不考慮所得稅，但會有個集團公共費用的分攤，畢竟有很多諮詢、基礎服務等等項目是為了集團整體業務經營發生的。初期簡單粗暴的做法，可以按人頭或者收入佔比分攤，在系統不完善階段，我理解其實這是相對公平的做法。如果後續系統完善，可以明確主要的受益部門，比如某項諮詢就是為某幾個業務線服務的，某些基礎服務為各個業務線提供不同規模的服務等等，細化衡量後，可以更好更準確的衡量業務表現。當然，管理層考核業務線的指標會基於業務線所處的產品生命周期、戰略目標、預算規劃等有所區別，比如我有搶市場的業務，有做產品的業務，有盯變現的業務，不同目標的業務線KPI指標就存在相當差異。日常跟蹤除了考核指標外，還應該看業務環比、預算比波動和差異，追蹤差異產生原因。我理解，整體市場情況偏離預期，會導致預算大幅偏差，當原預算不再適用的時候，就該讓業務同學重新思考市場定位和業務判斷，修正預算了。見過國企預算就是決算的死板方式，也見過一些私企流於形式不做跟蹤思考的隨性處理，個人理解，不好好思考應付對待，不如不做浪費時間，畢竟預算不是為了做到精確，更多的是為了讓大家思考如何去做業務，需要多少資源能有多少產出，雖然我們說，理論不應該凌駕於實踐之上，但前人總結的理論，很多時候是可以讓我們少走彎路，提高效率的。靠CPA和經濟師用到的很多理論，聯想用到業務當中，還是有很多讓我受益匪淺的地方的。

最後我想說對業務同學說的最多的一句話，所有不理解業務提出的財務觀點都是瞎扯淡，無論是核算還是分析，比如收錢要明白是收入還是其他應付(比如保證金)，付錢要明白是成本還是其他應收(比如墊付)等等，只有讓財務報表能反應業務實質，然後再去分析收入成本利潤率，去解剖渠道、產品、合作方，看各個維度是否還有改善空間，才是真正有意義的分析，得出有效建議。