定位方法論②：定位理論中商業競爭的三大戰場

05-18

來自專欄戰略定位方法論

特里定位方法論②

定位理論中商業競爭的三大戰場

作者：孫慶金專註於定位理論與阿米巴模式的研究與實踐

誠如我在《特里定位方法論》之①《定位是如何從營銷上升到戰略的》中所講，里斯和特勞特觀察到了一些現象，但是因為他們理論功底不夠，所以對一些現象的總結、定義和現象背後原理的挖掘是不夠的。如果不能把現象抽象成原理，那就很難指導企業的實踐，會飽受詬病，會出現很多人對這個說法的疑議。定位里提到的「工廠時代、市場時代、心智時代」就是一種很讓人費解的說法，也很難順應大家的普遍認知，我們都認為我們現在處在市場經濟時代，沒有人認為我們是處在心智時代。里斯和特勞特所說的三個時代，也是觀察到了一些現象，但同樣沒有將其理論化，我們換個說法也許更有說服力，背後的原理和邏輯也更容易理解。

戰爭取勝的核心影響因素

在講商業競爭的戰場之前，我們先來看看戰爭要如何才可以取勝。

戰爭要想取勝歸根結底就是一個條件：要有壓倒性優勢。沒有壓倒性優勢是很難取勝的，基本上所謂的以少勝多、以弱勝強，也是在局部取得了壓倒性優勢，撕開了口子，然後取勝的。問題來了，壓倒性優勢由什麼決定的？源自何處？

籠統的講，壓倒性優勢來自實力，打仗就是打錢糧。但是知道這些並不能帶來實操性的指導。為便於研究，我們只看在交戰界面決定戰爭勝利的因素。

在交戰界面，決定戰爭成敗的影響因素，我認為有3個：

①武器裝備

如果稍微了解一點歷史或者軍事史，這方面的例子太多了。比如波蘭騎兵舉世聞名，可以說是世界騎兵之王，但是在希特勒的坦克大炮面前，一觸即潰；清朝後期西方列強經常是幾百幾千人就可以在中國大陸長驅直入，北京八里橋之戰，僧格林沁數倍於敵人的數萬蒙古鐵騎幾個衝鋒下來就被幾千人的八國聯軍掃射殆盡，而八國聯軍死亡是個位數，總共死傷51人；看一些影視劇，早期西方殖民擴張之時，有些西方殖民者憑几桿機關槍就可以在非洲、美洲橫掃一切抵抗勢力，稱王稱霸；二戰的時候，美日在太平洋交戰，美國軍艦幾乎沒有什麼損失，而日軍則損失慘重，根本找不到狡猾的老美，為什麼會這樣？最重要的影響因素是美國人有雷達而日本人沒有，白天山姆大叔就躲起來，完成就出來胖揍小日本，而小鬼子到了晚上就瞎了，只能根據炮火的亮光來判斷美國人……為什麼會出現這種一邊倒的戰爭形式？原因很簡單，因為其中有一方在武器裝備上有壓倒性優勢。我們旁邊的三弟，自從有了核彈之後就變三爺了，誰的臉都可以不給，但是無論是特朗普還是我朝領袖都不敢扇三爺耳光。這就是在武器裝備上有壓倒性優勢的好處：你可以橫著走。

②兵力

其實武器裝備上的差距很容易被抹平，連窮的就剩條內褲的三胖子都可以搗鼓出核彈把與中美俄在武器上的差距縮小，更別說其他的武器差距了。

武器裝備差不多的時候，兵力多少和強弱就成了決定勝負的重要影響因素。孫子兵法中說：「勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。」

「鎰」和「銖」都是古代的計量單位。很明顯，銖是形容比較少的意思，不是有個詞叫「錙銖必較」嗎；「鎰」這個計量大家見的比較少，因為在古代「鎰」也不是尋常人家能用得到的，古代說「鎰」的時候，往往是指黃金，比如一鎰黃金。這就好比王首富做點什麼事都是用「億」來計量，而我們花錢用到「萬」就很奢侈了。現在有錢人的小目標用「億」計量，古代有錢人的小目標也是用「鎰」計量。有人考證，鎰與銖大概是480：1。總之，孫武的意思就是，能打勝的軍隊是用數倍數十倍的人數削你的，打敗仗的往往是作死的，人數少還去得瑟，那肯定是找死了。所以兵法反覆告誡，斤兩不夠就不要去打，創業也是這個道理。另一位兵家大神克勞塞維茨在《戰爭論》中也講：「一倍優勢的兵力在戰爭天平上有比最偉大的統帥還大的重量」。孫武和克勞塞維茨都是一個意思，就是在在打仗的時候要在兵力上有壓倒性優勢。你只有1萬人，我有10萬人，20萬人，那你就很難打敗我。

③戰法

如果武器和兵力，大家都差不多，那決定勝負的往往就是戰法了。即便是弱者也可以通過正確的戰法以弱勝強。有好的武器和眾多兵力，如果戰法不對，往往也很難取勝。正確的戰法可以讓武器和兵力發揮出最大的作用，產生最大的能量。

戰爭如此，商戰也是如此。產品就是武器裝備，渠道、銷售團隊就是兵力多寡，品牌戰略就是戰法。

左右顧客選擇的因素和企業競爭的三大戰場

德魯克說，企業存在的唯一目的是創造顧客。那在爭奪顧客的商戰中，什麼左右了顧客的選擇呢？

首先是品牌。你問一個小孩子，放學後想吃什麼，他說吃肯德基。我們想買空調，首先想到的是格力。同樣一個包，哪怕是原單貨，有沒有LV的logo價格也是天差地別。這就是品牌在左右顧客的選擇。

接下來就是產品。小米手機一夜爆紅很重要的一個原因是它的產品在一開始相對其他安卓手機、山寨機是真心不錯，小米MIUI的口碑可以甩其他安卓機好幾條街，我記得當時很多人都刷MIUI的系統。小米的崛起首先是靠產品取勝形成了口碑。我們買東西總歸還是要看產品質量，看外觀設計。所以產品是影響顧客選擇的另一個重要因素。

第三是渠道。oppo、vivo為什麼能強勢逆襲？連華為都要學習他們。那是因為OV的渠道太強大了！你到一個縣城、鄉鎮的手機店，想買小米也沒有，但是銷售人員在向你拚命推銷oppo和vivo，你說你買什麼手機？

企業想獲得高利潤，那就得創造顧客價值，怎麼為顧客創造價值？顧客最能感受到的就是品牌、產品和渠道這三個方面，這就是商戰中的戰法、武器和兵力。

品牌、產品、渠道，這是企業競爭的三個主戰場。三大戰場同時存在，不同的發展階段、競爭環境或企業的性質決定了企業競爭的主戰場在哪裡。

產品為主戰場 產品為主戰場的時代也就是定位里講的所謂的工廠時代，主要是發生在供不應求時代，比如像我國在建國初的三四十年都是這樣，那個時候很多東西都是憑票供應，這個時候比拼的是生產力，你能生產出來肯定賣得出去。在產品為主戰場的時代，福特憑藉著流水線作業，把汽車的成本極大的降低了，讓T型車橫掃美國，亨利·福特曾對建議他生產其他顏色車的人說，顧客可以想要任何顏色的汽車，只要它是黑色的。但是隨著競爭環境的變化，競爭越來越激烈，汽車行業產品為主戰場的時代結束，福特的輝煌也就告一段落。以上是從大的宏觀視角來看的，但這個時代也一去不復返了。就企業自身來講，除了貿易行業，幾乎對任何企業來說，產品都永遠是重要的戰場，甚至對遊戲行業來說是永遠的主戰場，企業需要不斷的在產品研發、技術革新上投入。產品戰場也是基礎戰場，產品戰場守不住的企業是不可能有後面的其他戰場的參戰機會的。

渠道為主戰場 產品過了供不應求的階段之後，隨著產品的豐富，競爭對手的增多，產品就需要推銷了，慢慢的渠道就成了重要的戰場，甚至對一些企業來說是主戰場，因為導購人員能極大的影響消費者的購買決策，所以有了「渠道為王」的說法，比如像直銷行業就是一個完全依賴渠道的行業，商貿公司也是渠道。在主戰場從產品向渠道轉移的時代，中國有兩個比較出名的案例：樂百氏和娃哈哈。樂百氏請了國際著名的4A公司來給他們設計logo，出廣告創意，但是它不是娃哈哈的對手。娃哈哈通過建立供銷聯合體的渠道創新，可以很快的讓娃哈哈的產品鋪到全國各地250萬個網點，能夠讓消費者更方便的買到，所以娃哈哈的老闆宗慶後一度成為中國首富。你logo再漂亮，廣告創意再好，渠道戰場你沒有投入重兵，消費者買不到，那你肯定也發展不起來。在渠道為王時代，也成就了國美、蘇寧這樣的渠道巨頭。

品牌/心智為主戰場 隨著競爭環境變得更加殘酷，甚至消費者都面臨選擇困難症的時候，競爭的主戰場就轉移到了心智的戰場。這個時候產能是嚴重過剩的，有各種各樣的商品可以滿足消費者的同一需求。這時，商業競爭的主戰場就變成了消費者的心智，也就是在消費者的頭腦中打仗——消費者有需求的時候能夠第一時間想到你，比如提到空調最先想到格力，提到去屑最先想到海飛絲，那麼消費者選擇你的可能性是最大的。尤其是對於技術革新不是那麼迅速的行業或技術革新到了一個瓶頸期的時候，競爭的成敗很大程度上取決於消費者在有需求的時候能不能更快的想到你。這個時候，企業就需要建立品牌，用品牌來完成對消費者的心智預售——在消費者還沒有去購買之前他已經在頭腦中想好要買你的東西了。當消費者到一個小店說「老闆來瓶可口可樂」，不管可口可樂有沒有被擺上貨架，老闆都乖乖的把可口可樂遞到消費者手中，這就是心智預售，在消費者的心智貨架上，可口可樂已經擺在那裡了，他去店裡只是去完成這個交易，購買決策在他交易之前已經完成了。

上文提到的娃哈哈曾經生產過一個非常火爆的產品叫非常可樂，非常可樂高峰的時候一年也曾銷售二三十億，二十年前的二十億可能不亞於現在的王老吉加多寶。但是美國通過強大的文化輸出讓全世界的人民都知道，美國的可樂才是正宗貨，所以當可口可樂、百事可樂進入中國之後，非常可樂就一敗塗地，可口可樂和百事可樂的產品鋪到哪裡，非常可樂就從哪裡敗退。原因很簡單，因為可口可樂和百事可樂在強大的美國文化的「洗腦」影響下實現了心智戰場的勝利，大家喝可樂當然要喝正宗的，幹嘛喝一個山寨貨。我們事後諸葛亮一下，如果非常可樂當初不叫非常可樂而叫非常涼茶，也許結果就大不一樣了，可口可樂和百事可樂進入中國後，中國人一喝感覺跟中國的涼茶一個味道：我們早就有了，不就是涼茶嗎？那可口可樂和百事可樂在中國可能就打不開市場了，而非常涼茶就成了中國飲料市場的王者。

明白了三個戰場我們就可以更好的理解很多商業現象。

小米手機之所以創造了一個神話，是因為智能手機一開始的主戰場在產品戰場，小米通過在產品上尤其是miui的打磨，加上享受了微博的紅利，迅速的形成了巨大的優勢（相對於除蘋果外的其他手機），給客戶帶來了良好的產品體驗，所以創造了一個很驚人的神話。小米一開始在安卓陣營里的所向披靡是因為當時的主戰場是產品戰場，競品只是那些功能機和山寨機，但是隨著競爭的激烈，手機行業產品的戰場大家差距不是那麼大了，競爭的主戰場慢慢就轉移到了渠道戰場。這個時候，OPPO、VIVO的全渠道的優勢就顯現出來了，藍綠二廠在渠道上相對於其他手機品牌有巨大的優勢，小米生產出來的手機只能在網上等著消費者去買，可是還有更大一群人是在線下購買手機的。消費者線下買手機的時候，到處都是OPPO、VIVO的店和銷售人員，結果就是藍綠二廠迅速成為中國手機市場重量級的玩家。

除了渠道戰場，對手機來說，心智的戰場也非常非常重要，也就是各家的品牌建設和定位。我們用定位的視角來看，華為、OPPO、VIVO都是典型的定位打法，都去搶佔手機比較重要的特性：拍照、快衝、續航、音樂，尤其是拍照這個消費者看中的首要特性。你看華為，拉上徠卡為它的拍照功能背書，OPPO一直的定位就是拍照手機，VIVO原來的定位是音樂手機，現在也在打拍照這個特性，更有神奇的存在美圖手機。反觀小米、鎚子的定位就模糊不清了，什麼黑科技、什麼為發燒而生，什麼天生驕傲、什麼對稱設計、什麼新的APP圖標……消費者會因為這些購買你的手機嗎？也許會，但是只有少數人。再看請代言人，OPPO、VIVO一直就是請當紅小鮮肉，小米請了誰？請了梁朝偉，我的天呢，梁朝偉是誰？小米的目標客戶知道梁朝偉是誰嗎？梁朝偉這幾年有什麼很火的作品嗎？所以，小米手機要是能再高速增長就沒有天理了，它在渠道戰場和心智戰場都是處於巨大的劣勢的。為什麼後來小米又逆襲了呢？很重要的一點就是小米的定位抓准了：變焦雙攝，拍人更美。這是抓了手機的首要特性。同樣的手機，一個說我為發燒而生，一個說我拍照美，哪款手機購買的人更多呢？

我們再來看華為，華為的mate系列，定位是高端商務，那除了拍照這個特性，還要抓哪幾個重要特性呢？你應該也想到了，抓快充、續航、安全。任何品牌在進行自己的品牌定位的時候，抓哪個特性極其極其重要，一個主打什麼全息屏（後來沒人再提這個概念了）的手機怎麼可能賣的過主打拍照的手機呢？你注意到沒有，已經有P拍照系列手機的華為，竟然每一個系列都在打拍照。這是為什麼？

這就回到了定位里講的品類特性的重要性上。

全球牙膏的第一品牌是佳潔士，但是在中國，第一品牌是高露潔。因為高露潔抓住了牙膏最重要的特性：防蛀。牙膏的第二特性是什麼呢？是止血。所以主打止血的雲南白藥牙膏是牙膏的第二品牌。假如我現在有同一廠商的三種牙膏：防蛀的、止血的、抗過敏的，讓消費者自由選擇購買，你認為抗過敏的牙膏能賣的過防蛀的牙膏嗎？這就是定位里講的心智階梯的本質：品類特性的重要性是不一樣的，抓重要特性的品牌市場份額肯定超過抓次要特性的品牌。所以在華為、OPPO、VIVO都打拍照這個手機的首要特性之後，小米也終於開竅了，喊出來了「變焦雙攝，拍人更美」，這可比「為發燒而生」有效的多了。小米在心智的戰場上算是摸到了一點門道，羅永浩的鎚子還在摸索中。

任正非的名言「不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量」是什麼意思呢？羅永浩就是這句話的反面例子，他在太多的非戰略機會點上消耗了太多戰略競爭力量，去改什麼APP圖標，工業設計怎麼對稱，等等等等，都屬於非戰略機會點。正確的做法是什麼呢？是在拍照、快充、續航、音樂這些戰略機會點重點投入。在哪裡做加法？在戰略機會點上做加法；在哪裡做減法？在非戰略機會點上做減法。

言歸正傳，我們把三個戰場的視角再擴大一點。你有沒有發現曾經雄霸天下的日本品牌最近幾年都慢慢消失了。原因很簡單，因為競爭一開始在產品戰場的時候，日本的產品相對中國的產品有很大的優勢，但是隨著中國生產力和科技的進步，中國的產品在功能技術上慢慢趕上來了，這個時候競爭的主戰場就轉移到了渠道，尤其是心智的戰場。而在心智的戰場上，有定位理論做指導的中國品牌是完全可以把日本品牌打的落花流水的。再深一點看你會發現一個更有意思的現象：日本企業慢慢的在退出2C的市場而向2B的市場轉型，而且在2B的市場上日本企業極具競爭力。想必你已經知道原因了，因為2B的市場是一個以產品或者說技術為主戰場的市場，在這個市場上，日本企業的技術積累實在是太強悍了，所以往2B市場轉型的日本企業都活的特別滋潤。

三大戰場是同時存在的，不同的競爭環境決定了主戰場的不同。像手機這種競爭激烈和技術革新比較快的行業，產品和心智都是主戰場，華為這種實力雄厚的公司在三大戰場上都投入巨大的人力物力財力，慢慢的華為就成了中國手機市場的王者。對於沒有那麼強資源和組織能力的企業，那麼就一定要有針對性的投入兵力，在主戰場發生轉移時及時投入兵力佔據主動權，賺取利潤後再投入主戰場，形成良性循環。這樣企業才有佔據一片市場的機會。

再者，對三個戰場的投入，不同的企業側重點不同。我有個朋友是開店的，他學了定位之後就什麼都從定位的角度去考慮，想著怎麼樣來做品牌建設。這其實就走偏了，對店鋪來說，品牌是很重要，但是另外一個重要的戰場就是渠道戰場，就是他們新店的選址極其重要。對於老店來說，老店運營的重點在於員工培育和管理優化，這可以粗略的理解成是產品的戰場，也就是努力提高員工專業水平，提升服務水平，同時向管理要效益。

企業高利潤的主要來源

前面講了企業有三大主戰場，在三大主戰場有了勝利成果是不是就一定有利潤呢？企業利潤的核心影響因素是什麼？我覺得有必要再深究一下。

如果我們在這三個戰場取得一定的成果，那是什麼成果呢？一般來說是三個成果：創新、壟斷、品牌。一個企業要有高於平均回報的利潤，肯定是在這三個成果上有超出平均的成果。也就是說，一個企業高利潤的來源一般來自三個方面：一是創新，廣義的創新可以分為三個方面：產品/技術的創新、組織管理的創新、商業模式的創新；二是壟斷，包括技術的壟斷和渠道的壟斷，也就是市場的壟斷，誰都知道，壟斷才有高利潤；三是品牌，有個說法特別形象，品牌溢價，有品牌才有溢價。

我們都說品牌溢價品牌溢價。有品牌就一定有溢價嗎？未必。滴滴絕對是品牌了吧，但是在快的和uber存在的時候，它是沒有溢價的。為什麼呢？因為它沒有定價權！因此滴滴必須先跟快的合併，再跟uber合併，不然你補貼9元，它補貼10元，你再補貼11，它補貼12，大家都沒有定價權。

企業的一切創新（產品創新、商業模式創新、組織管理創新）和精進（渠道建設、品牌打造）都是為了定價權。有定價權才能有高利潤！

怎麼樣才能有定價權？

要麼你產品牛，別人的產品1分，你的是10分，你就有定價權；要麼是你渠道牛，甚至成了市場壟斷，你也有定價權；要麼是你有品牌，品牌帶來溢價，一樣的包，有LV兩個字和沒有LV兩個字價格天差地別。

因此企業想獲取高利潤，一般就是在品牌、產品和渠道三個戰場上投入兵力和資源，對應的就是品牌、創新和壟斷，也就是戰法、武器和兵力。

三個成果最終歸結為一點，那就是定價權！有這三個成果中的一個還真不一定就有高利潤。前面舉了滴滴的例子，再比如電腦品牌，我們知道的也都不少，可是跟wintel聯盟比起來，電腦廠商賺的錢那叫一個少的可憐。為什麼？因為電腦廠商沒有定價權，微軟英特爾有。所以企業超高利潤的來源最終歸結到了你有沒有定價權。所以你會看到稻盛和夫在反覆的說「定價即經營」、「定價定生死」、「定價是經營之本」。

獲取定價權是一件極難的事情，沒有定價權的情況下，企業利潤的來源就要靠創新、靠品牌。在品牌和組織創新上，有不少得到驗證的極牛的方法論，比如定位理論和稻盛和夫的阿米巴模式，希望企業的經營者能夠去探究學習。

影響顧客選擇的因素有很多，營銷其實就是研究如何通過影響顧客的認知來影響顧客的選擇的，產品、渠道、品牌是三大最核心的影響因素，如何在這三個方面深入研究，定位理論也是有很好的指導作用的，比如如何用營銷思維指導產品開發，這這方面我也會慢慢跟大家詳細分享我的研究和實踐。在競爭環境變化方面，產品、渠道、心智三大戰場會因為技術上的發展發生微妙的漂移，企業的經營者一定要有預判，在主戰場發生轉移前夕及時調整戰略，在新的主戰場佔據先機，這樣才能更好的獲得競爭優勢；即使自己未能及時看清，明白了三大戰場也能夠看清競爭對手的動作背後的原理，從而及時採取跟隨策略，做好調整。我也相信，一個真正能夠明白三大戰場的掌舵者知道自己工作重心應該放在哪裡，能夠更好的指揮千軍萬馬作戰。

作者：孫慶金 戰略定位研究者 特里定位?合伙人

兼具理論研究與實戰實踐的戰略定位實戰派，深諳定位理論，融會「特勞特戰略定位」與「里斯品類戰略」兩大定位體系精髓，著有《定位方法論》系列文章，對互聯網時代的戰略營銷、品牌命名深有洞見和實踐。被紅豆居家總經理稱為「小里斯」；被OPPO股東評價為「聽孫老師講戰略定位，吃了安眠藥都睡不著」；課程被學員評價為「價值500萬」。