《零售的哲學》讀書筆記：解讀7-Eleven全球6.15萬家便利店背後的秘密

來自專欄 陳煜筆記

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內容來源：《零售的哲學》、搜索資料

圖書作者：鈴木敏文

鈴木敏文介紹：鈴木敏文，1932年出生於日本長野。1956年，畢業於中央大學經濟系，是日本7-Eleven的創始人兼CEO，在他的領導下，7-Eleven便利店開設了超過6千多加盟店，遍布世界200多個國家和地區。

圖為本書作者：鈴木敏文

產品的生命周期正在不斷縮短，新品層出不窮，會讓人錯誤得出「現在的消費形態正呈現多樣化」的結論。消費者的需求不是日趨多樣化，而是保持統一。

本篇筆記是根據書中內容和搜索資料所整理，感興趣者請購買原版圖書。

筆記字數：5276字

關 鍵 詞：營銷、零售、零售管理、戰略管理

閱讀前先思考：

• 日本7-Eleven的發展背景與我國現狀有何相似之處？
• 7-Eleven自有品牌戰略和網易嚴選模式有哪些相似之處？

筆記正文

一：7-Eleven介紹

7-Eleven公司是日本零售業巨頭，世界最大的連鎖便利店集團，旗下擁有便利店、超級市場、百貨公司、專賣店等。

7-Eleven品牌原屬美國南方公司，1927年在美國德克薩斯州創立，7-Eleven的名稱則源於1946年，藉以標榜營業時間由上午7時至晚上11時，後由日本零售業經營者伊藤洋華堂於1974年引入日本，從1975年開始變更為24小時全天候營業。

1991年，因美國南方公司多元化擴張失敗，日本711購買其73%的股份，成為最大股東。1999年4月28日，美國南方公司正式改名為7-ELEVENINC.

二：日本711的引入

（一）引入社會背景：

二戰後，美國對日本進行扶植和政策改造下，日本經濟振興，鄉村城市化進程加速。20世紀60年代後期，伴隨著經濟的高速發展，消費者的消費需求也迅速高漲，大型超市迎來了繁榮期，賣方市場的時代正式來臨。在人均購買力逐步增強的環境下，人們對便捷服務，周邊小區域購買力產生需求。

時任日本綜合超市公司伊藤洋華堂董事的本書作者，在一次組織公司員工海外研修活動時，被美國加利福尼亞州的7-Eleven便利店的商業模式所吸引。當時，7-Eleven母公司為美國南方公司，在全美國擁有4000多家門店。

（二）引入初期

在作者向伊藤洋華堂公司提議引入7-Eleven之時，遭到公司全員反對，為表明創建7-Eleven的目的在於「實現小型店和大型店的共存共榮」和「激活既有的小型零售店」，作者選擇了加盟策略。第一家7-Eleven日本加盟店由一家舊酒坊店改造而成，店主是一位23歲的青年。

美國7-Eleven的便利店經營經驗並不適合在日本展開。為了實現生存，7-Eleven不斷打破固有的經營方法和常識，就此發起了一連串的挑戰。

具體方法有：

1、採用密集型選址策略。

2、全年無休經營。

3、物流體制改革：推進商品的共同配送。

（更多7-Eleven經營策略，詳見筆記第四部分。）

三：從7-Eleven看公司管理之道

（一）注重與員工的直接溝通

管理層的經營思路不僅應及時與總部員工分享，也要保證每個加盟店的店長與店員都能快速而正確地理解，這樣企業整體才能穩步向目標邁進。對於公司的大方向策略和要求，每次開會都反覆強調，一次兩次是厭煩，三次四次也許銷售和員工就會上心。

（二）現場有神

作為管理者，要置身於信息中，看資訊，下市場。多實地考察。

（三）不盲目制定目標

不要盲目說出目標，制定流水目標之後，還要匹配更多的過程指標來把控過程，銷售很有可能為了完成而濫竽充數降低了商戶的上線門檻和為了單量忽視了用戶體驗。

（四）堅持「假設－執行－驗證」的流程

四：7-Eleven便利店經營之道：

（一）重視顧客需求調查

7-Eleven經常以問卷形式對進店顧客、周圍居民等各類人群展開了調查。豐富的調查數據，讓7-Eleven能切實了解顧客需求，在提升服務品質時有據可循，而非憑藉主觀臆測做判斷。

（二）把提供便利當作終極目標

7-Eleven不僅僅賣商品，還不斷為便利店拓展各種便民服務內容。

1987年，7-Eleven在業界首創了代收水電煤等公共事業費的服務，對通過住宅區附近的便利店支付水電煤的顧客而言，金融和便利店之間的距離變短了。

20世紀90年代後期，許多顧客在接受問卷調查時提出「希望能在便利店裡增設ATM」的要求。

2001年，為了讓7-Eleven便利店獲得安裝ATM的資格，而設立「IY BANK銀行股份有限公司。

（三）堅持密集型選址策略

7-Eleven便利店在日本採取以「面」的方式覆蓋，在位置上毗鄰現有的門店呈網狀擴展。

密集型選址的開店優勢有如下三點：

（1）在一定區域內，提高「7-Eleven」的品牌效應，加深消費者對其的認知度。而認知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進消費的意願。

（2）當店鋪集中在一定範圍時，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。不僅是送貨的貨車，負責向各加盟店傳達總部方針並予以指導的店鋪經營顧問在各店鋪之間的移動時間也隨之縮短，他們有更充裕的時間與店主探討。

（3）廣告和促銷宣傳更見成效。店鋪如果集中在同一區域，不僅能有效節約物流、人工成本，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。

（四）物流和信息流革新

（1）重視新技術、新需求

1978年，7-Eleven便導入了與日本電氣公司合作研發的訂貨終端系統。

訂貨方式從原先的手工記賬進化為使用「終端Seven」讀取貨品條形碼發送電傳數據的流程。這一終端機器的運用大幅提升了訂貨效率，在流通業具有劃時代的意義。但它的一個缺點是還不能為改善備貨提供有效數據。

1982年，7-Eleven成為了日本第一家引進POS系統的公司。

2000年，7-Eleven公司已經成立了電子商務事業的「Seven http://Dream.com有限公司」，並於同年7月正式營業。同年8月成立從事食品外送服務的「Seven Meal有限公司」。

（2）單品管理

「單品管理」旨在利用「假設→執行→驗證」過程提高加盟店鋪備貨的精確度。其核心在於主動思考、建立假設，再以實際的經營數據驗證假設的流程。

「假設」並不是憑空想像，而是以銷售數據為出發點，結合第二天的天氣、氣溫、街市的活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，並以此為基礎訂貨。最後再通過當天收銀結算的POS系統，精確地掌握產品銷售的數量和時間，印證和調整自己的假設。然後再繼續下一輪的「假設→執行→驗證」步驟——「單品管理」即是日復一日地執行上述步驟。

「單品管理」也是用來應對「消費者未來需求」的方法。

在進行單品管理時，也必須關注其他關聯產品。比如在旅遊旺季，門店大量採購可以隨時在戶外食用的三明治和麵包時，也應該考慮顧客可能會搭配購買的咖啡等飲品的訂貨數量。如此只關注了主食的銷售動態，卻忽視與之有極大關聯的飲料，顯然會導致巨大的機會損失。

（3）共同配送與小額配送

共同配送是指生產廠家、供應商和7-Eleven總部三方通過互相合作，集中原本相對分散的配送路徑，從而形成的合理化物流體系。

在共同配送系統中，設置區域配送中心，根據產品的不同特性分門別類，集約化管理，同一地區同類產家的產品混裝在一起實行混合送貨。

共同配送顛覆了過去以大批量進貨為主的業界慣例，與縮減採購單位的「小額配送」同為7-Eleven全力推行的物流改革，大大提高了配送效率。

（五）提供優質商品

（1）比起「價廉」，「物美」更重要

不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場佔有一席之地。711在市場上，不會跟競爭對手一味的比拼價格和優惠力度，而是更注重SKU的豐富程度，貨品是否充足，品質是否最新鮮。

鈴木敏文在工作日幾乎都吃自家門店的食物，通過不斷的試吃提高食物的口感，「讓每一個員工都保持緊張，從而保持商品的水準。」甚至不惜為了一款食物而研發專門的設備。

（2）注重產品研發和生產掌控

產品研發中各行各業的基本構思都如出一轍，那就是集中各方專家智慧。

產品研發成員以7-Eleven產品總部的產品研發負責人為核心，加入了各個原料、器材、製造廠商或供應商的負責人，整個團隊需要把控從制定產品企劃方案到方案具體化的所有環節。因為食品分為米飯、麵食、色拉、麵包、甜品、飲料等多個品種，所以產品的研發也根據食品類別分門別類地組建了項目團隊，在產品研發中向著從「家常味道」到「家中難以實現的味道」而努力。

1979年，7-Eleven和日本食品等廠商在成立NDF組織（Nihon Delica Foods Association，日本鮮食聯合會），徹底解決了鮮食產品供應中技術外泄、質量不統一（不同產品的原料交叉污染）的問題。

NDF的最大特點是「只為7-Eleven製造產品」，採用了零售行業前所未有的模式。這種模式的一大優點是組織成員能發揮各自所長，共同提煉產品研發的構想，同時7-Eleven也能壟斷生產製造的技術。除此之外，還有許多其他的潛在優勢。

（六）創建自有品牌：

在買房市場中，產品的供給遠大於需求，買房佔據強勢地位。如果產品不能契合消費者的需求點，便很難有銷路。滯銷並不是時代的過錯，只說明消費者正在追求新的產品價值。

而自有品牌戰略可以突破各企業間的業態壁壘，最大限度地利用多種業態協同效果，創造出前所未有的新產品（參考現在的網易嚴選模式）。

自有品牌要注意以下兩點。

（1）順應消費者需求變化，才有機會存續。

（2）以團隊形式研發具有高附加值的產品。

產品研發的理念是最能體現企業經營態度的環節，必須嚴格要求，力爭完美。例如，711的炒飯研發了1年8個月才上線獲得巨大成功。

（七）把零售當作「心理戰」

（1）從心理學角度分析經濟局勢

1989年日本因兩次提高消費稅的政策（從0到3%再到5%），使得消費情況屢創新低，長年低迷不振。面對當時乏力的消費市場與居民針對「消費稅」的關注，7-Eleven推出了返還5%消費稅的促銷活動，顧客反響熱烈。其活動效果遠遠大於以降價為宣傳點的促銷方式。

（2）探討消費者的價值觀

為了讀懂消費者的心理，首先必須判明他們隨時代而變的價值取向。

舉例而言，過去如果對產品採取了「加量不加價」的促銷方法，會直觀地讓顧客感到划算。但在少子老齡化的時代，「量大」對多數人而言並沒有吸引力。隨著單身人士和二人小家庭的增加，希望量少而價優，或者比起價格更期待高品質的人變得越來越多。所以在設定價格前，必須首先讀懂消費者的心理。

（3）消費需求不是日益多樣性，而是保持統一

縱觀整個市場，產品的生命周期正在不斷縮短，新品層出不窮，會讓人誤以為消費者的需求極具多樣化。然而實際上，並非所有產品都有銷路，稍作觀察就可以發現人氣總是聚集在某些特定的種類上，因而並不能由此得出「現在的消費形態正呈現多樣化」的結論。

鼓勵消費者在社交網路上發表對熱門產品的使用感想和點評，引起話題性的同時也讓暢銷產品的種類越來越集中。由此基本可以斷定，大眾的消費形態將繼續保持統一化的特點。

（3）堅持「假設－執行－驗證」的流程，一定會有所收穫。

（4）站在顧客角度思考

不應光看是否能得到專業人士的認可和掌聲，而應該從消費者立場出發，看是不是消費者剛性需求，如果符合需求就要堅持到底。

作為賣方，決不能輕易被競爭對手的動向或時代的大趨勢打亂步伐。只需像進入公司前一樣，單純地站在顧客角度思考就行了。當然也沒有必要形成專家般的思維方式，因為常年積累的經驗有時反而會成為前進道路上的阻礙。

（八）從「等待型經營」轉為「進攻型經營」

（1）主動走進顧客

不論是從心理上還是空間上，都主動積極地貼近顧客，讓每個店員都成為擁有創新能力的推銷員。

從心理上「貼近顧客」意為不能靜止地在店內等候客人光顧，而應該不斷推陳出新，以具有新鮮感、美味度及有益於生活的產品或服務設計促進買方的消費慾望。

（2）經營就要「朝令夕改」

只有讓人覺得新鮮和出人意料的產品才能吸引消費者的眼球。

（九）應對變化是基本原則

企業總會有呈現老態的一天，身為企業領導人，要具有危機意識。

經營陷入低谷的企業基本具有兩個明顯的特徵：

（1）沉迷於過往一帆風順的成功經驗，永遠都不願做出改變。

（2）一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。

具有第1類特徵的企業，是因為忽視了消費者需求的變化而被市場所淘汰

具有第2類特徵的企業最近變得越來越多。

美國南方公司經營狀況惡化的導火線在於打折促銷政策。20世紀80年代，美國超市推出了強勁的打折促銷活動，便利店也緊隨其後，加入了這股熱潮。結果卻被卷進價格戰，陷入難以提高收益的惡性循環。

（十）改革要從全盤否定開始

在必要時，要重新審視企業的經營狀態，發起新的挑戰。

（十一）如何應對低迷的消費環境

面對長年通貨緊縮的經濟環境，商家需要花費一定的時間引導顧客主動消費。

若想讓事業步入下一個階段，如何從「等待型經營戰略」轉變為「進攻型經營戰略」是非常關鍵的一環。

面對低迷的消費環境，以下幾點至關重要：

（1）不能沉迷於過往的成功經驗。

（2）改變賣方市場的思維方式。

（3）主動開拓新市場。

五：7-Eleven之父的認知框架

（1）「讀懂世間變化」的日常習慣

為捕捉顧客需求的變化而在內心時刻警惕。

（2）注重統計學和心理學知識

銷售工作經驗、統計學和心理學學習經歷，是他錘鍊出一雙不會盲目輕信數據的眼睛，能在第一時間捕捉數據出現的細微變化，並深層次地思考變化的原因。

正是因為懂得了理解他人心理的重要性，他才會在多個公開場合反覆強調——「面對現代消費型社會，不能僅僅藉助經濟學來分析，也必須運用心理學的相關知識」。

（3）從變化中預測未來

僅僅會捕捉變化對事業並無太大助益。環環相扣地思索應對變化的方法，如此循環往複才會萌發新的商機。

從變化中讀懂「未來」，建立「假設」然後「執行」，再對結果進行「驗證」。這一過程有助於優化工作模式——如果在平日的工作中堅持重複「假設-執行-驗證」的過程，那麼在不遠的未來必將有所斬獲。

新的機會出現時，往往會遭到質疑和反對。多數人反對的事業往往能夠獲得成功」。反之，如果一項事業誰都表示贊同，勢必會陷入全面的競爭狀態。在所有人看來都「能賺錢」「一定能行」的項目，真正參與進去反而不會一帆風順。

人的內心變化無常，一旦需求被過分滿足轉眼就會失去興趣，達到飽和狀態。如果企業沒有認識到這一點，人云亦云地設定經營方針的話，最終必將以失敗告終。

（4）具有問題意識

實現機遇的關鍵在於問題意識和思維力。其中，問題意識指能經常主動研究現行的工作模式是不是處於最優的狀態。而思維力代表了深層次挖掘事物本質的能力。

END

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