【深度】宏觀經濟&歷史「雙視角」下的營銷3大套路

【深度】宏觀經濟&歷史「雙視角」下的營銷3大套路

來自專欄 HowBrandsGrow非傳統營銷導語

HBG13周讀書計劃正在進行中。第3周圍繞《非傳統營銷》一書中第3章「如何擴大顧客群？」展開，演講嘉賓是擁有營銷與投資雙背景的毛東元先生，他以獨特的「宏觀經濟」以及「歷史視角」，對微觀的市場營銷，進行深入淺出的解讀。HBG讀書群反應尤為熱烈，以下為嘉賓分享和群友討論的主要內容。

嘉賓分享

1. 不是你做不好營銷，而是宏觀經濟變了可能因為我做量化投資的緣故，習慣於看宏觀經濟的數據，習慣於用宏觀的視角去觀察世間萬物，包括微觀的市場營銷。

HBG《非傳統營銷》第3章討論的是，如何擴大品牌的顧客群規模？ 這本身就是一個宏觀的話題。

討論這個問題之前，咱們先看3組宏觀數據：

1.國內生產製造業投資增速，05年38%、10 年 28%、14 年14%，到今年平均 3%左右，六月份出現過同比負增長。

2.社會消費品零售總額07年增長21%、10年19%、15 年12%，最新的8月份數字是11%。

3.反應社會現實購買力的M1貨幣增速，05年25%，09年經過08年大放水達到32%，但11年迅速回落到8%, 14年15年基本在5%左右徘徊。

Marketing的本質，就是在做投資。我們平常分析市場數據，不就是在做量化投資嗎？所以大家要學會看看數據再說話。

最近兩年，同行們普遍感覺，做營銷的不容易，有3個特徵，

1.一是越來也多市場調研，我們需要到處跑來跑去，去問別人我哪裡做錯了呀，你們都欺負我不買我的東西？

2.第二是不停的上新品，改配方改顏色改價格，為啥呢？因為老品都成庫存了，沒新品經銷商不下單啊！

3.第三個感覺，叫「營銷無力感」，越來越多的錢和campaign砸下去，都沒有彈起來的意思，市場就像一團大棉花，吸幹了我們的血汗錢。

為什麼會這樣？

我們也許會給出各種解釋，比如，競品廣告投放比我們更多，消費者選擇更多，品類替代等等，去解釋「為什麼營銷難做？」

聯繫一下前面的3組數據，其實我們應該減少點壓力——不是因為我們品牌做得不如以前，而是真的經濟環境變了，那三組數字代表投資、消費和購買力都處在大周期最弱的階段。

這裡我可以輕鬆解釋，宏觀數字周期與其中每個個體做得好不好，其實並沒有多大關係，但現在時間原因，不去展開。如果大家不信這句話，可以想一個問題，股票漲得最快最高的時候，都是誰在炒股？

所以，增加顧客群體這個話題很大，我們必須把它放在一個特定的時代環境下去討論。

市場容量在緊縮如果經濟在高速膨脹的時候，家家把生意都做大很容易，今天賣一個手機，很開心，明天做一個屏幕更大更貴的手機，然後把電話功能閹割掉，叫pad，也賣得掉，更開心！

然而當你站在一個投資和消費都在緊縮的年代，老王想給老婆買個pad，他老婆一念想先還貸款吧，手機也能逛淘寶啊；小紅本來要送男朋友一瓶香水，想想工資都不給我漲，你一個糙爺們兒就噴噴六神好了嘛！

特別是快消業，是典型的低黏性、高流動性、高透明度的行業，受整體市場容量的影響最為直接。打個比方，快消行業是水，一個臉盆有多大就能裝多少水，而某些行業有堅固的行業壁壘，是磚頭，能靠自己堆起來超過臉盆的高度。

如今的Marketing，是一場零和博弈

除了市場容量層面，在經濟回調的階段所有的正面信息，比如新品和促銷，它溢出價值會更低。

還是拿股市做比喻，一個公司新公布的財務報告很漂亮，但如果放在熊市的背景下，這種正面的客觀事實所帶來的情緒效應很快就被沖淡，本來該漲停現在漲兩個點就跟大盤一起跌。

在上時世紀初的大蕭條那些年，公司可以做的事情就是動用一切手段搶奪資源，包括遊說政客發動戰爭。類似的，接下去可預見的這幾年，傳統的marketing和純粹的brand building在既有的蛋糕上面，也會逐漸向戰略性奪取顧客資源轉變，只是手段可以是營銷，可以是產品，可以是兼并、更可以是資本戰爭。

所以在爭奪資源面前，有勝利的品牌就有失敗的品牌，與其等待命運轉折，還不如自己來一次革命，去顯著的擴大顧客群體，不論是靠品牌的革命還是具體產品的革命。

2. 革命性的擴大顧客群的3個套路下面把我覺得有用的所謂革命模式，總結起來是三個關鍵詞說三個「套路」，來看看別人是怎麼革命性的擴大顧客群體的。這三個詞是「話語權」、「焦慮」和「價值鏈」。

第一個套路，叫「奪取話語權」「話語權」意思很簡單，但需要用兩個例子解釋簡單背後的誤區就夠了。

例子1：朝鮮戰爭

幾十年前，朝鮮戰爭期間呢，韓國飛機經常飛到朝鮮上空，稀里嘩啦的扔炸彈，這些炸彈不是炸藥做的，全是紙做的傳單，目的是勸導投降，說「你如果手拿傳單走過來投降，我保障你人身安全，有吃有住」。這很像現在的優惠券。後來朝鮮有了飛機，同樣的手法飛到韓國去，也用傳單搞空襲，一半的飛機還被打了下來。

幾十年過去，韓朝兩邊的「傳單戰」居然一直持續到現在，還加了個大喇叭「廣播戰」，現在飛機不敢飛了，韓國利用一些民間團體用熱氣球撒傳單，繼續說「你們現在過得不好吧，你看我們多好，加入大韓民國的懷抱吧」。除了傳單，它還有贈品，什麼零錢、收音機、速食麵、絲襪、杜蕾斯，為了擴大到更多普通居民，還有韓國流行音樂CD、放了韓劇的U盤。

大家會覺得這不是胡鬧嗎？有效果嗎？到現在為止，朝鮮半島還是全世界最有可能爆發核戰爭的地區。

如果你的確有一個願望，想去影響和吸收你的受眾，第一步確實需要大聲說話，但什麼叫話語權？這個概念要說得完整，它是「讓你的受眾聽到、並且別無選擇的根據你的話改變行為的權利」，而不僅僅是「你有說話的權利」。關鍵詞是「聽到」、「別無選擇」和「改變行為」。

那些傳單，除了指出我現在身在水深火熱之中，你有給出一個可執行的決解方案嗎？並沒有。我要是能過來我早過來了不是么？其次，它有沒有讓對手別無選擇呢？並沒有，你一張傳單，我看完還要回家繼續看我大朝鮮新聞聯播。

要實現別無選擇，必須達到一個震懾對手的效果。這個效果通過兩個層面實現，除了「話語的內容」，也可以是「投放的規模」。

大家回想一下二十年前飄柔洗髮水的廣告，還有幾年前王老吉、腦白金的廣告，還有香飄飄奶茶，這些成功的生意背後，除了信息的簡單直白，它還是建立於其品類之中壓倒性的廣告投放，他的目的不僅僅告訴你一個信息叫「我很好，來買我吧」，這種壓倒性的轟炸真正傳遞了一個信號，那就是「對不起，除了我，你沒有更好的選擇！」想想歷史上最有效的轟炸是什麼？美國三顆原子彈把日本炸投降了啊，二戰結束了，沒得選不是？

所以，要選擇轟炸式廣告投放，這必須是土豪才能玩的遊戲，你必須取得對競品壓倒性的優勢才有效果。這年頭不信邪的，繼續玩這種簡單粗暴投放的一些新品牌，特別是拿了風投的互聯網品牌，其實也在干著和撒傳單一樣的事情，燒錢給自己買個存在感，根本不管人家能不能聽進去？然後有沒有別的選擇？在媒體購買上我們有個詞叫share of voice，那就是你的曝光時間佔到整個市場上曝光時間的比例，如果你花了巨額投資，最後整體的曝光比例仍然排不進前三，那就是快玩兒完了。

例子2：土耳其政變

最近的一個例子可以更形象的說明這個問題。

回到兩個月前，今年7月16日凌晨5點，土耳其首都安卡拉傳出一陣陣槍聲，後來大家都知道了，軍隊想造反。半個小時叛軍就佔領了國家電視台，然後向全國宣讀軍方聲明：土耳其政府已經喪失合法性，已經被我們推翻，現在開始全國實施戒嚴。。。然後局勢一片混亂，軍方坦克和士兵跟示威群眾、警察打成一片，勝負情勢膠著。

然而8:40分，之前一直下落不明的總統埃爾多安手拿自己的iPhone6，通過網路平台自拍直播，他說，政府安好，我也安好，呼籲大家上街，反對不法軍人政變。這視頻成為整樁事件的分水嶺，後來的情形急轉，24小時內叛軍就被控制，到了晚上，政府網站發表聲明，「總統安然無恙，一小撮士兵的政變圖謀沒有成功。」

說這之前主要媒體被軍方控制，支持總統的警察和民眾有些不知所措，我不知道哪個是好人啊，無法選擇，只是盡量保全自我，導致形勢膠著。

你想啊，這種無法做選擇的心情和我們肚子餓了，在兩家的飯館門口糾結到底王家的好吃還是李家的好吃那種糾結是一樣的。然後當他們打開手機，聽到總統一番講話，信心滿滿，果斷採取行動撲向了反動派。

我們看到不管是政變還是反政變，你要贏得人心，第一步就是取得話語權！顯然土耳其叛軍明白這個套路卻又沒做到位。現在人手一部智能手機，滿天飛的都是眼睛和耳朵，你要控制話語權，就不只是控制電視台這麼簡單。

根據我們的「話語權」的定義，必須是「聽到你話以後，別無選擇的去改變行為」，那是不是你應該首先關掉網路信號不給總統任何機會？然後安排一個恰當的方式讓人民都回家呆著？當然這個我們不去替叛軍吃後悔葯了。

第二個套路，叫切入「群體性焦慮」為什麼是「群體性焦慮」這個詞呢？他跟平常說的顧客訴求有什麼區別？

我先說出我的總結吧：每個品類裡面，顧客群體最大的產品絕不是功能最強的那一個——他是一個市場整體博弈的結果，而群體性精神焦慮就是市場內所有人在情感和功能兩個層面內，成本和利益交織的那個爆發點。

這一段可能又長又玄乎，再來一段解釋就是，讓大部分掏錢的東西，並不是這個東西比別人都要好，它是我們在購買時權衡功能性、情感需要、社交需要、各種成本等等，可能我們自己都意識不到的一些厲害得失以後、感覺最沒有壓力的那一個選擇。而哪些所有壓力的集合，就是一種「群體性的焦慮」。

如果還是很費解的話，打個比方，群體選擇就像美國現在如火如荼的總統大選，但美國我不熟，接下來偏要用一個中國皇帝依靠選舉上位的故事，來解釋什麼是群體的焦慮和選擇。

例子1：漢朝劉恆上位

這不是天方夜譚，歷史上就有一個靠選舉上位的著名皇帝，他就是漢朝的劉恆，就是開啟文景之治的那個漢文帝。

其實大家都知道那段歷史，劉邦死了以後呂后奪權，然後把自己姓呂的大大小小安插到各個軍政要職上，簡直就是要改劉家的江山姓呂。

那後來有個軍事政變叫「誅滅諸呂」，簡單概括的說叫周勃和陳平為首的一幫開國大將，造反殺了掌權的呂氏後代，但這江山還是漢朝的，皇位還是要還給姓劉的人。劉邦剩下了劉恆和劉長兩個兒子，還有孫子劉襄劉章，在滅呂氏時候劉章立功最大。但這劉恆就完全沒有參與滅呂氏的事情，論政績也只是個地方的王，怎麼就拿到江山的呢？那我們就要分析下當時主要受眾群體的心理博弈。

真實的歷史就跟現在的市場一樣，每個人都是在不停計算自己的得失。

周勃陳平那些大臣並不是像教科書說的那樣忠心耿耿，一心匡扶漢室，他們自始至終也就是見風使舵。呂后在世的時候，這兩人也是阿諛奉承，甚至還推動呂后的專政，後來呂后一死，劉章搞事，感覺呂家大勢不妙，才把自己的籌碼押在了劉家。

而殺呂家過程中，劉邦的孫子劉章又表現得非常威猛和果敢，讓周勃陳平等人感到了很大的壓力，他們焦慮什麼？你這麼血氣方剛，萬一我把你匡扶了上位了，你反過來跟我計較我之前對呂家的好……那我不是搬石頭砸自己的腳嗎？那讓劉長或者劉襄上位呢，這兩個人平時都混跡在宮裡，背後都養著各自的將領作為軍事後盾，不管誰一上位，所有的功勞又必須打亂重來，大部分人也不會幹。

那此時還在宮外的劉恆，恰恰正好緩解了這個群體的兩個整體焦慮——一是他們剛殺了幾萬人，需要找個姓劉的，堂堂正正漢室血統，一上位，立馬給之前骯髒的血腥的政變的一個徹底的洗白；二是他們要的是平穩，是和諧，對過去的事情不再追究。

於是他們只有推薦劉恆，把他請進宮登基上位。而且劉恆在進宮以後，他繼續掩蓋住自己內心的喜悅而默默處理公務；包括自己的侄子被大臣殺的時候，他都能忍住選擇沉默。這表明劉恆恰好也具有高度的人性敏感和情商——或者說，捨得自己的情感，去滿足受眾的整體需求。

回來做品牌做生意，其實是一樣，你的功能不必表現得異常強悍，你的情懷和夢想不必要超越世俗，不必去糾結產品每一個角度是否都比人家更美，而是去體察市場整體的最廣泛的情感需求，然後去忍住其他誘惑和堅持不懈。越是在經濟放緩的條件下，這個效果越是明顯，因為解決情緒焦慮才是雪中送炭，而功能繁複只是錦上添花。

有個例子是老羅的鎚子手機，現在一年虧5個億，一個原因就是他的產品情懷華而不實，所謂有情懷和好看的界面，根本不是中國手機市場的群體性焦慮。

例子2：紅軍長征

要說取得人心，擴大群體最偉大的一個例子，不能不提中國紅軍。紅軍長征開始是8萬人,一路打掉的，餓死的，留在雪山沼澤的，結束後只剩1萬多人。但是幾年以後解放戰爭初期，紅軍有100多萬,全國解放時有400多萬。

400倍的增長是哪裡來的？這是值得現在的品牌認真學習的一個本事。

大家去想像一個當時每個老百姓的生活狀況，他哪裡知道什麼叫公民權利，什麼叫政治，什麼叫GDP，什麼叫未來，那都是兩眼一抹黑過一天是一天。不可能去一個一個的採訪他們說，老鄉，你覺得什麼東西能提高你的生活品質？電視機還是縫紉機？大姐，你覺得小洋房還是四合院最能滿足你全家的需求？取而代之的，當年紅軍宣傳的內容是基於那些紮根在群眾內部，和群眾一同吃喝拉撒好多年的基層幹部總結提出的，他們深知不同地區的核心焦慮，一旦找准，對症下藥，踏踏實實從的痛處著手解決。

比如說，在貧困鄉村，我們的口號都集中在「打土豪、分田地」；到了大城市，宣傳就聚焦在「取消一切苛捐雜稅！」、和「自由營業，保護商人利益」；而到了少數民族地區，基本上就強調反對民族壓迫，實行民族平等。

最近幾年，我們是不是整體性有越來越焦慮的感覺？我們習慣了幾十年的那個「坐享和平發展」的時代有種快到頭的感覺。每個人周圍充滿了對未來的模稜兩可、糾結，缺乏信任，如果按我前面說的，能緩和這種群體性焦慮的東西，譬如簡單的、容易的、可靠的、乾淨的東西，會不會更容易進入我們內心？

於是你會發現，諸如蘋果、無印良品等性冷淡品牌、還有造就最新世界首富的zara這種快時尚品牌，這些品牌的大行其道，並不是無中生有被創造出來的，而是那些喬布斯們擁更敏銳的群體性嗅覺，並將需求轉化到品牌整體設計上來。

的確只有少數人才能對群體狀態有一個準確的把握，並且堅持去解決然後打動群體的人更是少之又少，這類人往往都是領袖級的人物。而我們普通人並不是沒有這種天賦，這個能力和花的時間成正比，但我自己就很難回想，我在市場部的時候有多少時間花在所謂的洞察消費者上面？那你說我們不是有很多定性的市場調研嗎？就是quali-research。

但顧客能從嘴裡說出來的內容，都是採訪當下他能想到的最簡單的邏輯，離他真正在消費的那一霎那去權衡的所有情感和功能的利益得失，還相差十萬八千里。

比方說他可能告訴你他是一個走在科技前沿的年輕人，所以他需要手機有更多的功能，但他就不會告訴你，這些功能只是為了滿足那個從古至今都存在的群體性需求——叫「我每天都好無聊」。

所以在接觸你的顧客的時候，但凡是一個看上去很具體的回答，我們最好聽一半，再自己去挖一半。

第三個套路，叫「傳播的價值鏈」套路三，除了話語權，除了精準的內容，還需要一個「傳播的價值鏈」。

這裡說的價值，是你有了一個不管是具體的商品還是一種服務，是對人有幫助的東西，「有幫助」形成了價值；然後你把這個價值賦予他人，形成一個價值鏈，這叫傳播。

第一種價值鏈，叫「樹狀價值鏈」

前面紅軍的例子：除了宣傳的內容，革命誰來搞？黨員帶頭。黨員哪裡來？群眾里來！這浩浩蕩蕩的一百年打過來，要使得一個目標得到全國性的實施，少不了一個東西，就是黨支部。不要說現在，就是在解放前，黨支部也是無所不在，紅軍經過一個村，馬上就在張三家裡成立黨支部；打下一個煤礦，馬上就在山洞裡成立黨支部；那時候就連上海最繁華的南京路，也是有好幾個黨支部隱藏在在燈紅酒綠之下，為了擴大力量，發展地下黨員。

幾十年過去了，我們對外開放，有一批外國公司進入中國，發展了一套銷售體系，彷彿一瞬間大江南北，很多親朋好友都像換了一個人，都打了雞血。大家後來明白，這些公司的名字叫安利，然後又帶動了一大批本土的公司加入這種體系，直到個別公司搞得烏煙瘴氣，國家才動用法律去限制。

這套效果異常有效，像樹木生長一樣的顧客發展體系，但它不是安利帶進來的，它是在任何群體內都可以存在的一種價值鏈，只是目的不同。這個模式不說更多，但如果品牌真的需要迅速擴張顧客群體，在合規合法的前提下這個價值鏈可以很快通過某種媒介去實現擴張。接下來我更願意分享的是後面這個模式，也是今天最後一個內容。

第二種價值鏈叫「三元循環鏈」

名詞解釋之前，先說個小例子，大家還記得十幾年前，房子還不那麼好賣的時代么？曾經2000年初的時候，有些比較偏的新建小區，如果你去看房的話，你會發現往往一樓和頂樓都住了人了。不光是便宜，那時候一個樓盤剛出來頭兩個禮拜，往往只賣一樓和頂樓的，打個九折什麼的，後來變成了送頂樓閣樓、一樓花園什麼的。 這不光是促銷，這是一門學問，一般看房子的走進一個小區，最關鍵的就「兩眼」，第一眼是遠眺，抬頭看到頂樓了，哦~已經有人入住了，然後再走到房子跟前，第二眼，往裡一瞅，喲~樓下也有人住了，那我還等什麼呢，趕緊上去看看！

說完這個例子，就知道什麼叫「三元」了。我是這麼定義的：

所謂三元，是三個利益群體：

1.品牌/商家：想要擴大顧客群體；(就是上面例子里的開發商)

2.核心顧客：你的發展只要靠掙他的錢；(就是上面例子里那些後來買二三四五層的)

3.增值顧客：是你要前期投資，而他隨後將給核心顧帶來價值客的群體; (就是那些撿便宜買一樓頂樓的人)

這三個群體，是一個石頭剪刀布的關係，環環相扣，價值循環。

可以講把這個三元體系玩兒得最熟練莫過於賭場。

例子1：賭場

大家都知道賭場賺錢靠的是顧客虧的多贏的少，你去統計顧客勝率一定是低於50%。好，那你說這個勝率當然越低越好嗎？你的直覺就知道肯定不是，必須要有人掙錢嘛。而且可以說，賭場真正要做大做強，還真的全靠這群掙了錢的人。一個掙了兩千塊錢的王老五，回趟家，能帶動數倍規模的王老六，王老七紛紛踏雪而來。所以賭場就必須有一個顧客最佳勝率模型，他一定是要根據今年賭場的顧客增長目標來量化調整的，老闆說，今年顧客要增長，下面的夥計就會說，哦好的，我去把勝率調高一點。

道理很簡單，那立馬我們就容易討論到，淘寶上那些僱人刷單，點評網上那些請客人幫忙寫好評，就是這個意思嘛？還有很多這樣的例子啊，比如那些婚戀交友網站，放在首頁的一定是白富美、高富帥，你就有衝動繼續抱著屏幕往下點吧？

那還真是有區別的。說到淘寶，刷單也是利用人性漏洞的一個促銷工具，但他和我說的這個循環體系，首先是內在基礎不同：價值流動的核心是價值，增值顧客能帶給核心顧客真正的價值，他絕不是簡單的「說服」或者「慫恿」，是一種「下意識」的價值傳遞，而「下意識」決定了這個傳遞成本很低；於是還會是有持續性上的差異：這個「循環價值鏈」只需要觸發一次，就能自動的轉起來，不是一個一次性的促銷工具，他將會在循環的過程中不斷自我強化和擴張。

比如說淘寶這一類的交易平台，本身它和上面的買方和賣方就是一個三元價值循環鏈，我們更應該學習的是淘寶賺的是賣家的錢，所以廣告永遠是做給買家看的，不是嗎？

例子2：英國溫徹斯特公學

關於真正的價值循環，說最後一個例子就解釋完畢了。

英國有個高中叫溫切斯特公學，成立於1384年，這所公學開始了英國公學教育的歷史，這個體系後來被模仿建立了什麼伊頓公學和劍橋大學國王學院之類…就這個溫切斯特公學妥妥的是一所頂尖奢華的貴族學校。

那時候這個貴族學校的創辦者威廉主教，他發現一開始因為他個人的威望，學生很多，當然貴族給的錢也不少，可慢慢的那陣風頭過去以後，來學校報名的貴族是越來越少，但是學校的那些昂貴的軟硬體已經開始運行了啊，必須資金來維持。他就焦慮了後來就去問，問來問去就發現了個問題：你明明是個大學預備學校，我們把孩子送過來就是為了去大學，我們貴族，不就是想去牛津劍橋嘛，然而你看你這個去牛津劍橋的比例，是一年不如一年，還不如一些一般學校呢？

那主教也很莫名啊，我們的老師都是全英最好的，教材也是最先進的，結果怎麼就會不如一些一般的學校呢？後來回去研究了好久才發現，問題就出在學生群體太過於單一，都是大富大貴的孩子，都是一個模子刻出來的，他們什麼都不缺，什麼也不好奇，沒有交流的動力，更沒有競爭的壓力。

但主教畢竟也是大師級的人物，於是就開創了兩個東西，一個是貴族學校的大門第一次向普通的甚至是窮苦的學生開放，大不了一開始讓你們分開坐嘛；另一個是，學習表現好的，免除學費，甚至還給你獎勵，也就是後來的「獎學金」。接下來幾年，貴族家庭他們得到了什麼？最直接的結果就是，溫切斯特公學畢業去牛津劍橋的比例立馬扶搖直上。那還有什麼好糾結的？貴族必須紛紛把孩子送進來，貴族孩子一多，就意味著錢多了去，花不掉的錢怎麼辦？又拿過來進一步獎勵哪些品學兼優的窮孩子，那窮孩子不拚命學習還能幹啥呢？

當這種「三元循環鏈」變成一個機構的戰略核心之後，他立即會形成良性循環，形成一個自我強化和擴張的趨勢，並且長期的持續下去。這個效果絕不是讓一群人去慫恿，甚至是欺騙另一群人所能達到的結果。

同時，如果用這個思路去反過來思考，我們來看看為什麼有時候，我明明是想集中資源僅僅關注一個群體，他反而效果不好？

現在很多一線品牌為了增長，都在做一件事叫渠道下沉，或者叫開發三四線城市。的確花了很多人力和財力，他們一般都在做什麼呢？又是開發專門的產品線，又要聘請本土的明星做代言，又要把專櫃放進魚龍混雜的批發市場和專賣店。

忙裡忙外到頭來，小城市的消費者會發現一個事情：「哦，原來這是一個本土品牌啊！原來還以為他是國際大牌呢。」這對品牌來說，何嘗不是自己給自己穿上小鞋呢？你要知道，不管對大城市還是小城市的顧客來說，我一旦決定要更換一個品牌，什麼是最大的價值？那就是我要消費升級！其中最核心的訴求是我要變成那個新品牌它所代表的更高階層的人。

所以是誰去給他們這些價值？不是你重新設計的包裝和概念，而是品牌本來就擁有的高端顧客群體才能給到他們的這種提升！你必須要符合他們對「高端群體」的一切幻想，才能帶給他們提高生活品質的感受。所以正確的渠道下沉打開方式，或許應該是我依然堅守一線城市，做好產品設計和品牌陳列，包裝依舊時尚洋氣；概念依然是聽不懂的黑科技；明星產品的價格照舊是高不可攀，而要做的僅僅是豐富我的產品線，提供一些性價比更高的產品，讓價值鏈上的不同群體自己去在市場上相互影響和推動擴大。

3. 總結：人性永遠不會變，認準了套路並堅持套路基本說完了，這三個套路，不一定要全部實現，這取決於品牌手頭的資源和你團隊的稟賦。最後再總結下這個三個套路的關鍵詞：

首先，品牌取得話語權，你必須讓我沒得選，必須改變我的行為；

然後，你解決了我的焦慮，給了我安全感， 你會是我的最優選擇；

最後，價值鏈傳播體系，通過社交的方式，一群人讓另一群人實現個人價值。

可能會發現其中的一些關鍵詞，比如說，安全感，社交，實現價值聽上去很耳熟。如果再加上具體產品滿足你的生理需求，沒錯，合起來就是那個馬斯洛人類需求層次的從上到下的全部內容！

顧客從頭到腳都被你徹底滿足和征服，這種黏性是踏踏實實，趕也趕不走的！在任何經濟環境下，即使蛋糕就那麼大，人性它都永遠不會變，認準了套路並且堅持，你的顧客群體就能照樣的不停擴大。

討論集錦

本周的讀書討論中，各位讀者激烈討論，各抒己見，精選如下討論Q&A供大家參考：

Q1：老師你覺得國貨美妝品牌未來應該如何發展,應該說怎樣去提升品牌力？

A：國貨美妝我的感覺執行力比外資的還要好，只是品牌容易動搖，沒有底蘊的前提下，概念擴張得太快。

Q2：前面在講搶奪話語權的時候，要讓你的受眾別無選擇，其中提到了大規模轟炸式投放，但是這也只有土豪才玩得起。我想問的是，對於一個創業的小品牌，該如何做大？

A：壓倒性的投放 是相對於你的第一步目標而言的，可能更改更改目標 去適應你的資源。小品牌資源夠不夠，都是相對於目標而言的。鋪貨和陳列都是一步一步推開來的，沒有捷徑。

Q3：品牌間存在著拉力&推力，拉力取決於品牌效應，它已經具備了相當大的市場規模了，所以它的滲透率較大，那對於一切品牌效應不是很大，推力自然是加強的，那請問毛總可以從哪幾個方面提高該品牌的滲透率呢？

A：品牌的滲透率是靠具體的產品去實現的，集中力量打爆款可以是一個選擇。

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