華慶油田「三分三式」培訓管理法

近年來，第十採油廠按照「262」人才分布規律（即團隊中優秀員工佔20%、一般員工佔60%、後進員工佔20%），以「強崗位技能、保安全生產」為切入點，以解決培訓工作中主要問題為突破口，創新培訓機制方法，強化層級培訓管控，堅持教、學、考並重，創新推行「三分三式」培訓管理模式，努力把20%的優秀員工遴選出來、安排到關鍵崗位；將60%一般員工中的第一個20%遞進出來、培養成優秀骨幹，並以此鞭策激勵剩餘的40%一般和20%後進員工，形成全廠人才隊伍朝氣蓬勃、快速成長、有序接替的良好局面，較好地滿足業務轉型和員工自身發展的需要，激發了員工崗位成才、建功立業的活力，取得明顯成效。

一、形成背景

（一）企業轉型發展迫切要求加強培訓管理

2008年，第十採油廠整建制轉型從事華慶超低滲油田開發管理，轉崗員工佔82.5%，高中及以下學歷佔50.3%，平均年齡43歲，隊伍構成多元化，油田開發技能欠缺，無法滿足精細化、標準化、規模化的油田開發要求。要想抓住新機遇，實現新發展，就必須結合員工隊伍實際，探索有效的培訓方法和管理模式，促進人才隊伍快速成長，以滿足油田開發建設對員工隊伍素質的需要。

（二）油田發展環境的變化必然加強管理培訓

近年來，國際油價持續低位震蕩，國企改革的全面深入推進、安全環保「新兩法」的頒布實施，使油田企業的發展環境發生了根本性變化，精細管理、降本增效已成為油田穩產增效的必然選擇。為實現持續穩健發展，必須從培養新型員工隊伍入手，通過「五個一」人本工程，用新時代的知識武裝員工，用人本和諧的理念教化員工，促使員工隊伍真正成為油田開發建設的中流砥柱。

二、基本內涵

「三分三式」培訓管理主要針對目前培訓工作中存在的諸多問題和矛盾，以安全環保的落實靠基層、穩產上產的立足是崗位為指導，將「人的管理」放在第一位，通過大力實施「五個一」人本工程，不斷提升員工隊伍整體素質。核心內容是「分崗位、凸顯培訓針對性，分時段、增強培訓靈活性，分類別、務求培訓實效性；案例式、提高培訓生動性，專題式、化解培訓複雜性，考核式、激發培訓積極性」。

三、主要做法

（一）分崗位，凸顯培訓針對性。本著「幹什麼、學什麼、缺什麼、練什麼」的原則，針對各站點功能差異、員工崗位職責和技能等級不同，按照站控崗、井控崗、維護崗「三個類別」，系統摸排培訓需求，建立基本信息庫，制定培訓計劃和內容，逐站、逐崗開展培訓工作。站控崗側重於站庫工藝流程、設備設施日常安全操作；井控崗側重於單井點和拉油點崗位日常安全操作；維護崗側重於日常生產過程中設備設施維修保養及突發事件應急處置等。分崗培訓使培訓內容針對性更強、主題更加明確，提高了培訓質量，保證每名員工「吃得飽」、「吃得好」、「消化好」、「營養到位」。

（二）分時段，增強培訓靈活性。根據各季節生產實際對崗位技能所需，以及員工在崗和輪休實際，制定不同的培訓計劃，採取「每日一題、一周一練、一月一講、一季一考」等方法，做到日常培訓有內容、每周練兵有主題、月度培訓有方向、季度考核有標準，確保對每名員工都能「因需施教」。「每日一題」由交班人給接班人出題答疑，做到日常培訓有內容；「一周一練」由班站長和技術員帶領崗位員工開展應急演練和技能培訓，確保崗位操作能力不斷提升；「一月一講」由作業區培訓崗根據月度培訓計劃開展月度現場培訓，保障日常培訓內容得到鞏固；「一季一考」由基層提供培訓依據，厂部制定統一標準，組織季度考核，檢驗培訓效果，實現員工崗位技能在不斷鞏固訓練中持續提高。

（三）分類別，務求培訓實效性。按照班站長、轉崗員工、新分員工，初、中、高級工和技師，初中及以下、中專、大專及以上學歷等方面的差異，打破原有的「集中授課、分片承包」的培訓方式，選擇切合實際、切實可行的培訓方法，主要有「蹲點培訓、跟崗培訓、流動課堂、互動培訓、重點指導、一對一輔導」。「蹲點培訓」，由培訓教師承包一個站點，做到專人專責；「跟崗培訓」，利用崗位員工上班時間「見縫插針」，現場指導實踐，有效解決操作中的實際問題；「流動課堂」將井場作為課堂，實現一個生產現場就是一個培訓課堂的目的；「重點指導」，針對個別員工技能操作不熟練或存在的問題重點講解，有效提升每名員工的操作技能；「一對一輔導」由培訓教師單獨對文化程度低、接受新知識新技能差的員工面對面現場輔導，做到不讓一名員工掉隊。

（四）案例式，提高培訓生動性。及時收集行業內外和員工身邊發生的各類安全環保案例，剖析其發生的原因、造成的損失、危害等，彙編成內容豐富詳實、形式靈活趣味的事故案例，通過循環播放、講解、講評，讓員工通過鮮活的事例、慘痛的場面、巨大的代價，汲取事故教訓，遵章守紀、標準操作，形成「講經驗、重安全，講標準、重操作，講精細、重管理」的濃厚氛圍。同時，牢牢抓住井區班站長這一關鍵，對班站長等一線骨幹加大站內工藝流程、隱蔽工程、設備參數、作業過程監督、非常規作業風險辨識及削減措施、員工履職能力、屬地管理責任等方面知識技能的案例式培訓，確保「兵頭將尾」在關鍵時刻能夠顯示出頭腦、體現出本領、控制住局面。

（五）專題式，化解培訓複雜性。梳理全廠重點工作、難點工作，摸排員工理解接受困難、執行不力的內容，製作成形式靈活多樣、生動趣味的專題片下發基層，定期由專職教師講解其中的核心內容，通過和員工的互動交流，提高員工的理解力和掌握度。專題式培訓能讓員工在特定的場景中，不斷領會和理解，直至接受和掌握，有效解決了員工理解不到位、接受難度大、思想不重視等問題。2015年，採油十廠在建成油田公司首個廠級SCADA系統的同時，為提高一線員工的應用能力，將SCADA系統的生產運行、原油集輸、油田注水、預警報警、管網運行等九大功能模塊的主要操作和功能應用製作成專題片，並對啟泵、停泵、原油泄漏、泄漏定位等管道狀況運用模擬軟體現場模擬，員工數字化應用水平得到大幅度提高。

（六）考核式，激發培訓積極性。每次培訓結束後，成立由培訓管理部門和專兼教師組成的現場培訓考核小組，通過理論閉卷考試、現場模擬操作和口述等形式，考核員工對所學知識技能的掌握程度，做到崗位員工不培訓不放過、考試成績不過關不放過、技能素質不適應崗位不放過。通過縱向分析、橫向對比每次考核成績，找出培訓的得與失，即有利於為下次培訓制定針對性培訓內容，又能及時現場糾正指導考核不合格人員，有效提升了員工的綜合素質。2015年累計考核班站309座次、員工5051人次，覆蓋率100%，一次考試合格率88.5%。

四、實施效果

（一）培訓方式更加科學有效。「三分三式」培訓法實現由「你主動教、我被動學」的灌入式培訓向「在崗培訓為基礎、集中培訓為補充、強化培訓為重點」的聯動培訓轉變，由「單向考核」向「先培訓後考核」轉變，由「純理論筆試」向「現場實踐操作考試」轉變，先後晉陞技師38人、高級工435人、中級工678人、聘干64人，有效地解決了培訓覆蓋率不高、針對性不強、效果不明顯等問題，助推「廠級、作業區（大隊）級、班站（小隊）級」三級教育培訓管理體系的健全完善，形成培訓部門牽頭抓總、業務對口部門具體實施、基層單位全力配合、廣大員工積极參与的培訓格局。

（二）隊伍綜合素質穩步提高。通過實施外引內訓和員工提素工程，全廠中高級工比例由轉型初期的37.1%上升到目前的65.6%，大專以上學歷佔47.9%，隊伍結構得到進一步優化，員工綜合素質基本能夠滿足華慶油田開發管理需要。採油十廠在2015年甘肅省、陝西省暨油田公司職業技能競賽中，榮獲團體第一、應急演練第一，6名參賽選手摘得1金4銀1銅，創建廠以來的最好成績。

（三）安全環保態勢持續受控。針對員工應急能力欠缺、安全環保運行風險高等現狀，通過抓實員工安全操作技能培訓、班站長安全管理能力提升、幹部安全崗位鍛煉培養工作，實現全員會報警、會處置、會急救、會逃生，班站應急處置能力明顯提高，班站長、各級幹部爭當安全環保管理的「明白人」。業務轉型以來，先後識別控制安全環保風險960餘項，消除安全環保隱患240餘項，採油十廠員工在公司崗位應知應會測試中名列前茅，安全環保工作連年達標爭優，為華慶油田穩健發展創造了安全平穩的環境。

（四）原油產量逐年攀升。員工隊伍綜合素質的穩步提高，成為破解油田發展難題的「金鑰匙」，為原油穩產上產奠定了堅實的人才資源基礎，有力地推動華慶超低滲油藏的規模有效開發。業務轉型以來，原油年產量保持箭頭朝上，由初期的40.3萬噸上升到2013年突破100萬噸，再到今年的132.5萬噸，為長慶油田確保5000萬噸穩產增效做出了積極貢獻。