【計劃控制】本地化管理過程中的思考1

來自專欄 國際工程管理的方法論和世界觀

案例：胡里奧是位阿根廷工程師，在石化行業摸爬滾打三十年，屬於那種哪個西方國家都去過的優秀中層管理者。

他在中國某合資化工企業管理全廠維修工作，該企業全面應用了國際大型跨國化工巨頭的標準管理體系，在維修工作中應用了十幾條KPI來監視維修管理流程和維修工作是否正常進行。

某次會議出現了一個問題，從裝置穩定性的趨勢可以推測近期肯定有大量突發的緊急維修事件，然而統計道德緊急維修事件比例並無任何變化。

由此可以有兩個推論：1.數據統計過程有問題。2.緊急維修沒有按照流程進行，具體來說就是許多緊急維修的工作在系統中並沒有標記為緊急維修事件。

然而開會過程中，所有參會的中方人員一致認為，第一數據統計毫無問題，第二，流程也毫無問題，都是按照流程走的。

請問這種情況應該如何處理？

官僚體系都有天生的隱瞞和模糊自己工作內容的傾向，一方面是不想讓領導知道自己有沒有幹活，另外一方面，即使出現小問題，也想控制在自己的許可權內由自己來解決。如果任其發展，最後必然出現天天報喜不報憂，最後出事兜不住放出來沒人負得起責任的事件。

所以使用一個全方位的KPI系統來監視是必須的，這個時候就出現一個必然的趨勢，為了KPI而KPI，或者說造假數據。

為了KPI而KPI就是比如我們的GDP，不管什麼樣的手段，只要能提高GDP，我就用。造假數據，典型的就是用噴霧炮把環保局凍成冰疙瘩，在PM2.5測取儀器上塞棉花。

如果KPI設置得比較得當，一方面數據取值受人工干擾比較低，另外一方面KPI之間互相聯繫互相影響，做假所有KPI成本比較高的話，依然可以發現問題。

然而發現問題並不代表發現了問題的根本原因，根本原因的調查一定需要一線基層的配合。

其實絕大多數的時候，這個上下級之間的鬥爭，並不是階級鬥爭，而是管理和效率，與人的思維惰性之間的鬥爭，這個過程中一方面政治教育或者講清楚流程的原因和目的這種培訓對基層一線的員工效果挺不錯，因為他們的利害關係反而跟中高層是一致的。另外一方面就是管理框架的設定，要有能力及時的發現問題的徵兆。

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另，今天在現場逛了一圈，想起之前說的智能輔助設計的事兒，其實對於大型場站類項目，化工廠啊油田電站這種，如果設備的資料庫補上來的話，智能輔助設計對這種項目成本的節省會不會更高，比如說管架廊橋的最佳位置和長度，配電站的位置等等，考慮到運維，搞最優解的話，省下來的材料費和施工費用能達到10%這個水平嗎？相關設計院的小夥伴們現身聊一下。

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