118-加布.紐維爾：遊戲與商業

來自專欄 人文主義談話錄

https://www.youtube.com/watch?v=t8QEOBgLBQU&t=2650s

大家好，我是加布。Valve成立於1996年，我們是一家私人控股公司，這一點實際上是我們之前作出的其他決定的結果，稍後我還會談到。我們製作了《半條命》這樣的單機遊戲，也製作了《軍團要塞》這樣的多人遊戲。我們建立了一個稱為Steam的互聯網服務平台，目前有5500萬用戶，運行著2500個不同的應用程序。姑且不考慮我本人的迷人個性，問題在於Valve是不是一家有趣的公司。僅僅從增長指標來看這家公司還是挺有趣的。自從我們創立公司以來每年增長約50％左右，我們一直致力於提高員工的工作效率和價值。與蘋果、谷歌或者微軟相比，本公司單個員工的創收與盈利能力遠遠更高。我們產生的互聯網流量比大多數國家更多。我們現在是世界第四大帶寬消費者。綜上所述，Valve確實作對了一些事情。但是Valve之所以有趣，不僅僅因為它是又一家賺了大錢的公司。接下來我將說明一下這些年來我學會了哪些適用於Valve的經驗以及我如何學到了這些經驗。希望這些講解能幫助你理解我們所做過的選擇以及這些選擇的重要性。

我在1983年到1996年期間任職於微軟，一開始從事Macintosh應用程序的開發，然後轉向了操作系統。1983年出現了一家名為BusinessLand的公司，這家公司專門為一個現在看來無足輕重的小問題提供解決方案：當時他們是全世界規模最大的、專門面向小型企業的個人電腦經銷商，每做成一筆買賣都要提取50%的銷售總收入。換句話說亞當.奧斯本以1000美元的價格賣給他們一台電腦，他們轉手就以2000美元的價格賣出去。快進到2012年，通常情況下我們的遊戲在零售環節的價格都是賠錢的。我們向經銷商發貨的價格就是賠錢價格，經銷商向消費者出售遊戲的時候價格更低。我們的算盤是這些遊戲將會產生足夠的客流量，從而抵消負利潤率。一旦將消費者吸引過來，就可以向他們出售空白CD之類的東西。作為價值鏈條的一環，零售業為什麼會失去如此之大的控制權呢？這是普遍現象嗎？是獨特個例嗎？又或者是反映了更廣泛趨勢的表徵呢？

我本人涉及這個問題的切身體驗可以追溯到二十世紀九十年代初。當時微軟根本不知道我們的產品在現實世界當中遭遇了什麼。當時我們有一份代理商名單，我們會將所有產品放在一個貨盤裡賣出去，代理商則會將貨盤拆散，向許多小商店分別出售貨品。這些代理商的銷售量只佔銷售總量的一小部分，而且銷售範圍局限於北美市場之內。代理商會告訴我們什麼商品最暢銷，我們基本上只能通過這種方式來了解我們的產品在現實世界表現如何。銷售經理會痴迷於銷量前十名單上一兩個點的相對運動，但是要想了解產品在貼牌生產商渠道遭遇了什麼，或者代理公司的賬目發生了什麼，或者產品在美國以外任何地區銷量如何，在當時還僅僅是科幻小說一樣的超前想法。

就算不知道這些情況，微軟在二十世紀九十年代初依然堪稱運營良好。不過一支應用團隊或早或晚都不得不做出一堆決定。「嘿，搞Windows的那幫瘋子們聲稱Windows的表現是極好的，但是Lotus的會計們卻聲稱Windows銷售數字都是假的，而且採用Windows的用戶數量完全不值一提。誰才是正確的呢？」對於微軟來說，這個問題的答案決定了從字元界面轉向Windows系統的的速度。所以微軟進行了這項規模龐大的研究。研究人員沒有採信經銷商提供的數據，而是走進真實世界直接調查用戶使用情況。這是微軟第一次這麼搞。這次研究調查了一萬台個人電腦的裝機信息以及用戶的使用習慣。事實證明絕大多數用戶使用電腦做兩件事：看黃片與打遊戲（笑聲）。研究的這一部分立即就被忽略了。但是這次研究還帶來了更能拿得出手的好消息：當時在美國共有3000萬用戶使用Windows系統。這個數字非常值得慶祝：用戶們確實在使用Windows，而不只是把它安裝到戴爾或者小型機上面隨便戳兩下，然後立即卸載掉並且改回基於字元的DOS系統，實在是謝天謝地。

但當時這份調查報告當中卻有另一個數據真正吸引了我的注意力：Windows只是當時美國裝機數量第二大的軟體。誰能猜到裝機數量第一大的軟體是什麼？沒錯，是《毀滅戰士》。《毀滅戰士》是一款第一人稱射擊動作遊戲，由位於德州麥斯奎特市的id公司推出。因此不知何故，世界上規模最大的軟體公司的產品銷量居然被一家只有十二個員工的小公司比了下去。任何商業模式都無法解釋這一現象。他們怎麼可能做到這種事呢？微軟花了好幾年時間來建立經銷力量，這才在文字處理軟體領域將銷量排名從第七位提升到了第六位。id只是一家名不見經傳的小公司，居然在裝機數量上壓倒了微軟手中最重要的產品，這到底是為什麼呢？ 《毀滅戰士》採用一套完全不同的方式將用戶與價值連接了起來。微軟的員工認為需要一支五百人的銷售團隊才能打開局面。日後創建了RealNetworks的Rob Glaser就曾經說過，除非僱用一支五百人的銷售團隊，否則就競爭不過Novell NetWare，而這支團隊的任務甚至都不是直接面向用戶，而是與經銷商打交道。這種向間接銷售渠道投資的方法催生了一頭巨人，這麼多年來一直棲身在微軟內部。這些人實際上並不直接參与銷售。這就是當時的情況。

還有另外兩個有趣的數據點也值得一提。當時有一家公司名叫Ventura，產品是Ventura Publisher，這家公司與《毀滅戰士》走的是同一條商業路線。Ventura的員工第一次明確地告訴我，他們認為零售分銷與市場營銷是一種商品而不是公司的職能，因此他們根本不打算在這方面投資。他們只想打造一件偉大的產品，一旦這件偉大的產品出爐之後，他們就會叫來一批經銷商進行競標，誰給他們開出的收入分成比例最高，誰就能獲得這一產品的專賣權。他們最後找上了施樂公司擔任經銷商。事實最終證明銷售和市場營銷的商品化程度並不如Ventura想像的那麼高，他們的產品的銷量表現也沒能達到應有的水平。但他們是第一批這麼說的人：「讓我們忽略所有與產品無關的一切吧，在這些方面操心只會讓我們表現得更糟。我們只要關注我們的特長就行了。」反面的例子則是IBM PCjr。關於這款產品的有趣事實——我記得那是1987年的事情——在於IBM運送空箱子的成本都超過了PCjr的零售價格。換句話說售賣這款產品無論如何都不可能盈利。IBM 選擇向直接企業銷售的模式進行投資，這一選擇導致的財務結構致使他們的庫存體系甚至無法將一個空箱子送到客戶的手中，

所以這兩件事讓我開始思考。我的結論是正在發生的結構變化影響了各種企業功能的相對價值。在一家典型公司當中，有些類型的企業職能已經徹底過時了。與客戶溝通的成本正在呈現出一條指數級下降曲線。一切涉及向客戶交付產品以及與客戶交談的事務都在變得越來越廉價。無論你做得是數字產品還是實體產品，只要伴隨著產量提升的邊際成本提升幅度足夠低，這一現象就會非常明顯。製作電子遊戲的絕大部分成本往往都發生在賣出第一份遊戲之前。只要打開銷路，售賣第n+1份遊戲的成本就可以忽略不計了。誠然，這是一條普適的原則，既能適用於電子遊戲公司，也能適用於迪爾拖拉機公司。但是假如貨品交付過程的阻力降低並不會帶來顯著的成本增量，那麼測試與證明這一原則的難度也會小得多。

如果你想設計一家公司，這些現象對你來說意味著什麼呢？這就是我們在1996年試圖回答的問題。為了回答這個問題，我們走訪了許多公司，包括保險公司、航空公司以及矽谷創業公司。最後我們得出了一項深信不疑的結論。用本公司另一位創始人麥克.哈靈頓的話來說，所有其他人的思路都是錯誤的。當時美國企業界的主流經營模式是外包：所謂外包就是在世界某個地方找到工資最低的說英語員工，讓他們用少得多的經費做出質量相同的工作。這對我們來說似乎與正確做法完全背道而馳。我們決定僱傭全世界最昂貴的人才，因為我們相信這些人才的定價最為偏離實際。我其實很討厭「才幹」這個詞，更喜歡稱之為「提高生產力的能力」。有一個因素能幫助軟體從業人員採用後一種做法：衡量軟體從業者的相對生產力比較容易。在二十世紀八十年代，一名典型IBM員工的生產力是每年寫出1000行調試代碼，這是他們用來度量員工表現的平均值。相比之下我們在製作《半條命》的時候，有一位名叫Yahn Bernier的員工每天都能寫出4000行代碼。所以很明顯，就算不討論誰的代碼行更有用——與某個為OS/2系統編寫3270終端模擬器的傢伙相比，顯然是Yahn的代碼遠遠更有用——僅就工作量而言也依然是天差地別。這就是我們的用人信條，而且這一信條很可能也可以適用於更廣泛的企業功能範圍。軟體程序員的生產力差異很容易就能看出來，公司當中許多其他角色的生產力雖然難以量化衡量，但是不同員工之間的生產力差距恐怕同樣相差懸殊。所以當我們設計Valve公司時，一切都要歸於這個基本問題：如何吸引並留住世界上生產力最高的員工。因為如果我們的思路是正確的，那麼這就是創造最大化增量價值的方式。幾年前所有人都試圖在印度和中國僱傭一大幫要價很低的內容製作人。我們則試圖反其道而行之。假如有人正在紐西蘭製作故事片，每年能賺20萬美元，那麼我們就把此人挖到Valve，並且讓他每年至少能賺50萬美元，因為他能帶來500萬美元的效益。

這些選擇帶來了相應的後果。首先，Valve至今都不是上市公司。公司一上市，麻煩就會接踵而至，同時卻不能為我們真正解決任何問題。上市就意味著一切公司決策都涉及到了第三方。對於內容創作者來說，僅僅讓客戶滿意還不夠，還要取悅一大幫股東。假設你要對產品進行變更，從做出變更到客戶實際使用之間的時間最短只有15分鐘，如果你的變更決定是錯的，那麼你就只有15分鐘的時間來糾正錯誤。你沒時間把這個問題拿到董事會上開會討論，因為董事會肯定會拋出一大堆顧慮，第三期風投會擔心這一修改將會稀釋股權並且致使公司業績達不到特定目標，經銷渠道的負責人會表示他們希望推出一款滿足眼下某個市場空白的產品。私人控股的全部目的就在於清除消費者和生產商之間的一切噪音源。此外，我們認為適合這種經營模式的人們並不需要職務頭銜，因為頭銜實際上是他們的敵人，並不能提升他們的生產力。一般來說，一代人的解決方案往往不同於上一代的解決方案。一個分工頭銜明確的組織往往會妨礙如今這些內容創作者的洞察力，以至於無法推出令人興奮的下一代產品。《半條命1》就是一個很好的例子。我們的骨骼動畫系統設計師擁有美術學士學位，因此也參與了場景設計。如今假如你去看電影，注意一下片尾的製作人員名單，就會發現這麼多人都僅僅從事某一個特定領域的某一項細分工作，簡直令人難以置信。《半條命1》的遊戲體驗完全取決於設計人員有權任意改變環境、改變代碼或者改變動畫，從而以最容易處理的方式來解決問題。組織內部的頭銜使得人們無法恰當地歸納問題，從而影響了問題的解決。

（聽眾提問）

這確實是我們從一開始的公司設計的一部分。此外還有另一項同樣思路的設計，我們一直以這種方式工作很久了，所以並不像外人那樣覺得這項設計多麼特別：我們認為管理是一項技能而不是一條職業路線。在公司當中，每個人既要以個人身份做貢獻，也要以團隊成員身份做貢獻。項目組織與日程推進工作也總要有人做。通常本公司員工往往拒絕連續兩次負責項目管理，因為項目管理說白了就是伺候人，你的工作表現完全要由你在多大程度上提升了別人的生產力來衡量。這份工作壓力極大，而且你本人的生產力很難體現出來。「傑伊，上次那個項目你管得不錯，這次還是你來負責吧。」傑伊的反應肯定是「你們幾個都死一邊去！」（笑聲）所以通常我們都把管理工作交給剛入職的菜鳥，因為他們比較好欺負（笑聲）。關於管理工作的舊觀念全都圍繞權威與等級展開，抱有此類舊觀念的新人往往會在本公司大吃一驚，因為他們會發現自己的工作就是勞心費力為他人做嫁衣。在Valve沒有質檢部門，也沒有營銷部門。我們有一個自稱為營銷副總裁的人，因為他的工作包括對外聯絡，沒有這麼個頭銜容易讓外人犯糊塗。但是公司的的其他人都認為他的工作就是用戶陪聊。

（聽眾提問）

很多時候我都會親自去挑人，告訴他們在我們這兒工作是一個非常有趣的機會。有些我們一開始以為會加入我們的人最後卻沒來。這就好像我們憑著一腔熱血高呼「大家一齊衝鋒！拿下這座碉堡！」結果回頭一看：「靠！人都跑哪去了！」（笑聲）不過一旦你說服人們相信在Valve工作很有趣，他們就會去自行拉攏各自的朋友也來這裡為我們工作，所以我們的一大部分員工都是通過人脈圈子招收進來的。John Carmack就是個典型例子，Michael Abrash是另一個。但我們也願意招收一些其他公司認為風險很大的員工。本公司第一批程序員之一曾經是華夫餅屋的經理，但他卻算得上是是公司里最有創意的人，至今仍然是業界最具創造性的程序員之一。

（聽眾提問）

我們的公司一直在不斷進化，我給你舉例說明一下。我是單人辦公空間的忠實信徒。Tom DeMarco的《人件》一書就是我的聖經。所以我從骨子裡厭惡格子間。基於數據的管理哲學認為越是讓員工感到不舒服的管理就越有效。我自然要反其道而行。所以一開始公司里的每個人都有自己的辦公室，每個人的辦公電話都可以設定成請勿打擾模式，辦公室的門可以從裡面反鎖，員工可以任意裝飾自己的辦公室。但是等到公司運作起來之後，所有人都總會偷偷溜進別人的辦公室，然後就把辦公室的門都拆掉了。人人都有自己的辦公室，可是辦公室里全都沒有人，所有人都三五成群地跑到會議室里辦公。我意識到他們的做法是正確的，與其他人湊在一起確實有好處。單間辦公室實際上損害了生產力。反覆遭受當頭棒擊之後我才意識到每個人都在做出對他來說最正確的決定。我們現在最大的辦公空間大約能容納八十人，我本人的辦公室里也坐著另外兩個人。設計辦公空間的時候必須考慮如何與其他人交流，以及實現特定目標的最佳工作環境究竟是什麼。我們的辦公桌四腳都裝著輪子，幾張小桌子隨時可以拼成一張大桌子。一個人只要十五分鐘收拾時間就能加入不同的工作組。還有些員工正在設計編程專用辦公桌。因此我們現在的政策每個人都必須自行決定做什麼工作，與誰一起做，需要什麼工具以及怎樣的辦公環境。這就是本公司的進化方式，一般來說進化的起點就是員工們一致認為我出了個餿主意並且加以改進（笑聲）。還有一個後來我們才意識到的關鍵問題如今已經成為了公司設計的重要部分。如果針對某項工作不做量化預測，那麼你很可能做錯了或者做得不夠好。這對於我們的日常運作非常重要，你必須提前預測，因為任何人都可以在事後解釋任何結果。 如果不在事前給出定量預測，就說明當事人並沒有認真地考慮如何解決問題。

（聽眾提問）

我對於解僱員工的態度相當激進。Valve的環境對於實習生或者新員工並不算友好。我們習慣於將新人一把推進游泳池裡，浮起來就干，沉下去就算。我們必須認真對待這一點。培養新人其實是一個工程學問題，要我現在改變工作方式已經很麻煩了，我認為這樣做對於Valve的大多數人來說也很麻煩。我們有一個很難聽的術語來叫做家暴受害者綜合症（笑聲），指的就是來自其他行業的人適應不了新環境的現象。來自影視界的人們問題尤其嚴重，需要時時刻刻遭受敲打才能不犯錯誤。通常需要六到九個月的時間才能讓新人真正將公司的工作模式內化。

……

下面說正經的。如何製作單機遊戲呢？我們在製作《半條命》時遇到的第一個挑戰就是如何做出任何決策。有人說我們應該將遊戲製作得更逼真一些，我們遵循了這條建議，結果掉進了無底洞。事實證明這是一個可怕的設計誤區。所以我們不得不提出這樣一個觀點，即遊戲是對玩家的主觀能動性做出反應的機制。假如玩家做出了行動或者投入了資源，你必須意識到這一點並且做出回應。換個沒這麼抽象的說法：就算我沖著一堵牆開槍，也應當發生一點什麼事情。剛開始做《半條命》時，沖著牆壁開槍並不會導致牆壁產生任何變化，牆壁基本上忽略了你。所以我們附加了牆壁中彈效果的貼花，測試人員會花一個小時用機槍掃射牆壁的方式來畫畫。這確實是設計遊戲的有益啟發。到了製作《半條命2》的時候，我們研發了一項很困難也非常有價值的技術，也就是模擬兩人對話時遊戲角色的眼睛看人的方式。眼睛不是球體，因此才會存在眼角餘光。人的大腦天然擅長偵測其他人的視線，坐在第二排的人不回頭也能意識到第三排的某個人正在看自己。因此我們花了大量時間讓玩家意識到，遊戲角色能夠意識到玩家角色在空間當中的位置，並且會用正確的視線來觀看遊戲角色。然後玩家們突然表示：「這些角色比以前更聰明了。」所以某些看起來與遊戲無關的設計也能讓遊戲更有趣。啟發式製作法就是這樣引導出了有趣的結論。假如你想做一款多人遊戲，所有這些規矩就都打破了。單人遊戲就像一部故事片，主演是一位智力低下的自閉症患者，做起事來循規蹈矩。多人遊戲的玩家們則不像單人遊戲這樣守規矩。以《反恐精英》為例，當初我們向遊戲當中加入了防暴盾，於是玩家數量有所上升。後來我們又取消了防暴盾，玩家數量再次上升（笑聲）。這是什麼道理呢？你需要換一種思考方式。多人遊戲的關鍵在於外部因素，與單機遊戲相比更像是操作系統或者體育運動而不是故事片。

問題在於幾年之後單人-多人遊戲相互對立的模式似乎又要崩潰了。免費遊戲就是個有趣的例子。從表面上看免費遊戲是個極其糟糕的主意。「我要把我的產品免費送人！」大多數人想到這一步就不會繼續想下去了。但是你能在免費遊戲當中創造大量彰顯地位、親近關係以及高低等級的商品，玩家的邊際價值增量也超過了培養新玩家的增量成本。因此免費遊戲經常伴隨著一個看上去活像自殺的現象：玩家人數增加十倍，總收入卻只增加了三倍。但是由於培養新玩家的增量成本相當小，因此遊戲的實際盈利能力往往會增加不止三倍。這一現象已經有點令人費解了，然後我們又看到在很多遊戲當中還有另一個常見現象，也就是市場或者拍賣行的存在，不同的玩家會在這裡進行貿易。非常駭人的是，某人或許在過去四年里每周花二十小時玩你的遊戲，但是他攢下的身家依然可以瞬間歸零。就像你買了房子以後搞裝修，但是等到你搬家之後還要再裝修一次，之前的投資在眼下不能產生任何價值。要麼這些市場和拍賣行確實有價值，要麼你所累積的資產對你來說有價值，足以證明你的時間沒有虛度。但是遊戲當中的財產產權觀念確實相當不著調。

此外我們也注意到了用戶生成內容的大幅增長。以《軍團要塞2》為例，這款遊戲當中的用戶生成內容總量相當於設計內容總量的十倍。我們原以為自己的創造力特彆強，可是即使在遊戲的早期階段，我們也無法與用戶在內容創作方面進行競爭。所以我們遇到過的唯一一家狂虐過我們的公司就是顧客聯合體。無論Bungie還是暴雪都嚇不倒我們，但我們不會試圖與用戶群體競爭，因為我們早就知道我們必敗無疑。一旦我們開始建造玩家交互界面，他們立刻就開始了相互交易，出現了各種令我們感到驚訝的現象。所據我所知目前有人在遊戲內每年能賺到50萬美元，靠得就是向其他客戶出售內容，而且這50萬是他們實際拿到手的金額，因為我們要從交易金額當中分紅。開始這樣做的最初兩周我們一不小心把PayPal玩壞了。PayPal拒絕成為玩家之間的交易平台，因為他們想不出來在遊戲內部進行什麼樣的交易能產生如此之大的現金流，除非是毒品買賣。我們不得不親自出面向對方解釋，玩家賣的是專供遊戲角色佩戴的特色帽子（笑聲）。

還有另一個奇怪的現象：有些其他遊戲公司的員工在我們的遊戲里賺到的錢甚至超過了本職工作的收入。再接下來遊戲當中出現了通貨膨脹與通貨緊縮。我們看到用戶創建了他們自己的貨幣，也看到國家開始創建針對遊戲內部交易的監管機制，例如韓國政府就要求玩家在填寫所得稅清單時將玩遊戲獲得的虛擬收入也寫進去。那麼我們是否應當針對這部分玩家提升稀有物品掉落率從而抵消他們的納稅支出呢？又應當如何應對遊戲內物品購買價格的差異呢？我們應該做些什麼？是否應當針對低收入人群調高掉落率從而提供福利呢？又或者我們應當降低他們的掉落物品的價值，好提醒他們拿著遊戲里掉落的帽子去換乳酪漢堡呢？總之《軍團要塞2》里的交易行為極其壯大，儘管目前只是最原始的以物易物，但是依然出現了流動性問題。例如被公認為交易媒介的特定種類的帽子在每天的不同時刻的數量會有波動，有時此類帽子突然用光了，於是就爆發了一場小小的經濟危機。這時我們想：「興許真應該找個經濟學家諮詢一下。」

（聽眾提問）

我認為價值就是價值，遊戲內的虛擬商品與許多其他類型的用來彰顯身份地位的商品實際上沒什麼不同。為什麼有人非要買保時捷呢？開什麼車不是開？錢本身的價值又是從哪來的？「遊戲里的物品都沒有真正的價值，因為運營商想放多少就放多少。」那我倒要問一句：鈔票不也是政府想印多少就印多少嗎？這時候對方一般都會臉紅脖子粗地來一句：「你這是抬杠！」（笑聲）我們正在努力優化生產力，這就需要你開始考慮生產力方面的問題，關鍵就在於如何衡量價值。此外還我擔心初始條件的些微差異會導致迥然不同的結果，通過採用正確的結構與約束條件，我們可以儘早避免日後的動蕩。

（聽眾提問）

我們認為玩家需要某種市場，而我們的工作就是最大限度地提高用戶的生產力並創建數字產品和服務，市場將決定每種行為與產品的邊際增值。我們不能僅僅根據向用戶提供各種玩意兒的能力來定義生產力。假如《軍團要塞2》當中各種稀有帽子隨便掉落，那麼帽子就沒價值了，還會出現巨大的通貨膨脹。根據我的設想，未來很可能會存在某種中心經濟體，所有遊戲都掛靠在上面。玩家可以在某一個遊戲內部創建商品和服務，並與其他人乃至其他遊戲進行兌換。一名玩家說：「我有一頂帽子。」另一個玩家說：「這頂帽子是我設計的。」對於遊戲而言，帽子的設計者和創造者要比僅僅通過交易或者其他方式獲得這頂帽子的人更有價值。所以在遊戲當中創造價值的方式也會有很多種。有些人或許會在現有遊戲內部從事套利活動，尋找交易機會，創造帽子交易的流動性市場。其他人則會建立自己的遊戲，包含動畫、模型以及環境等內容。我們現在正在整個系統當中探索所有權與作者身份的概念。在理想狀態下，用戶可以在某個遊戲中創造某些事物，然後與其他遊戲的玩家進行價值交換。我認為每個人都可以理解這個概念。這是一種相當簡單的思考生產力的方法。

但我們認為真正優秀的玩家對於遊戲社區來說才是壓倒一切的價值來源。關於這些玩家，挑戰並不在於如何創造價值，而是在於如何將價值轉換成錢。以DOTA2舉例，目前全球頂級戰隊之一是烏克蘭的Navi，戰隊成員Dendi可以算是遊戲界最迷人的人之一。當Dendi或者Navi戰隊打比賽的時候，粉絲們可以購買加油橫幅來支持他們，購買橫幅的粉絲或許會、也或許不會得到獎勵物品作為回報。戰隊可以拿到橫幅收入的一部分。這就是讓戰隊通過娛樂他人來賺錢的好方法。所以我們正在尋找方法讓粉絲們表達他們對Dendi的支持，而不是試圖直接在YouTube頻道上打廣告。這是促進職業玩家與粉絲互動的更直接方式，同時在邏輯層面上揮舞虛擬橫幅的粉絲群體也能獲益。我們預計像Dendi這樣的高手很快就會通過橫幅銷售分賺到幾十萬美元，而Dendi也會因此而拿出更多時間去娛樂粉絲，例如嘗試一下冰女出五狂戰打核心這樣的騷套路。

所以一家公司在製作遊戲的時候需要考慮不同遊戲之間的一致性，遊戲當中的資產應當能在遊戲之間兌換。我們需要為用戶提供更多的生成內容的方式，以便他們積累可兌換的資產並且保持其價值。下面我談一下我們如何落實這種新的理解遊戲的方式。目前Steam本質上是一家布展大廳。其他公司打電話來說：「嘿，能把我們的遊戲放在Steam上嗎？」我們現在每天都要上架三款遊戲。無論我們是否願意，我們現在都成為了隔在用戶與內容之間的瓶頸。有時你確實有理由在內容創建者和消費者之間人為創造瓶頸，例如如果你想讓相對價值向經銷環節轉移，就可以削減商店裡的貨架空間。我們並不打算這麼做。如果我們的想法是正確的，那麼Steam就只是一個網路應用程序編程介面而已，應該只是一種發行模式。當然我們必須擔心病毒和惡意軟體之類的東西，但基本上任何人都應該能夠通過Steam發布任何東西。Steam只是一大堆伺服器和一大堆網路帶寬而已。我們並沒有坐在創作者和消費者之間，而是儘可能地遠離兩者之間的聯繫。所以其他遊戲公司用不著打電話給Jason Holtman大喊大叫，催促Steam趕緊上架自己的遊戲。這不是Steam的辦事方法。

根據我們對於行業走向的看法就得出了這樣的結果。在《軍團要塞2》當中任何人都可以製作內容，因此好些玩家都創作了特別搞怪的內容。《軍團要塞2》沒有特權內容的概念。在Steam上面，商店裡售賣的都是特權內容，商店就是一系列編輯視角的集合。但是用戶生成的內容才是正道，這意味著其他公司也可能創建它們自己的商店並且連接到Steam的後端。任何人都可以創建商店並且基於市場機制來確定價格，假如定價太高店鋪就會自動關門。假如你玩過一系列有趣的遊戲，而你的朋友在逛過你創建的商店之後也決定入手其中的幾款遊戲，那麼你理應因為自己的這點創造力獲得一定比例的收入。大多數人的遊戲收藏或者朋友圈都算不得有趣，不過總還會有些人不惜耗費精力將自己的商店打造成另一類遊戲體驗。Old Man Murray與零標點噴神都是這方面的典範。我很樂意根據這二位的推薦來購買遊戲而不是根據其他宣發渠道。允許產品登上Steam的許可權與規定Steam商店上貨方式的許可權一般被視為Steam最珍貴的資產，必須非常謹慎地保護起來。不過根據我們的重新思考，Steam實際上只是一般化的網路服務而已，不該由Valve公司一手掌控，應該讓更多人能夠在這裡創造真正有趣的內容。這個過程將會增加很多價值。通過市場機制，用戶也可以憑心意獎勵那些建設了有趣商店的人們。我們將經營理念轉變的高層次概念轉化成了一系列具體的產品設計。

正如我之前所說的那樣，我們做過的事情之一就是探究了作者權與所有權的概念。如果我創建了一套紋理，有人利用我的紋理進行建模，又有人根據建模設計了關卡，最後一個人將這一關卡銷售給了用戶，那麼我應該獲得哪些收益分成呢？這取決於我一開始簽署的條款，這些條款必須用心構想清楚。這意味著我們需要花費大量時間來構建合理的利益分享框架，幫助人們提高生產力並且獲得應有的回報。即便在Steam剛剛起步的時候，我們也能幫助其他公司的員工提高生產力，甚至比他們所在的公司更擅長這麼做。我們一直在不斷提升生產力的最有效最基本方式究竟是什麼。

Yanis和我目前正在開展的工作之一就是讓預測市場成為某種更容易參與的事物。我們認為預測市場在娛樂方面以及信息捕捉方面都有很大的價值，我們也認為一旦每個人都習慣了預測市場，這將會成為非常有益的工具。我絕對相信預測市場上線三個月之內就能做出十分可靠的預測，甚至比典型遊戲發行商對於自家產品做出的預測更可靠。所以我敢打賭，你可以讓二十個玩家建立一個預測市場，並且預測出《使命召喚：黑色行動》的最終銷量，這個數字將會比我們使用的任何市場服務都更準確。如果有一個預測市場的主題是名義GDP水平，那麼對於經濟學家來說肯定非常有價值，這也是我個人最喜歡的市場。但是與此同時也可以存在一些以搞笑為目的的預測市場，例如預測林賽.羅韓距離下一次進戒毒所還需要多久（笑聲）。

（聽眾提問）

我們有很多很多的數據，但是針對數據的分析卻很難。我們想要把所有這些數據儘可能廣泛地提供給人們。如果創造帽子能產生價值，那麼對於Steam數據進行分析肯定能產生更大的價值。所以我們所做的一切都是為了系統性地為廣大觀眾們創建一個參與框架。我確實能做好我的工作，但是如果能讓Reddit替我完成完成我的工作豈不是更好嗎（笑聲）？

（聽眾提問）

首先遊戲作弊也分很多種。遊戲開發者最容易犯的錯誤之一就是將玩家構想出來的真正有趣的行為當成作弊。遊戲開發圈子裡至今還在流傳《創世紀》與Lord British的故事。本應刀槍不入的Lord British在遊戲內測當中死在了不守常規的玩家手裡，遊戲設計師們隨即封禁了這位玩家的賬號，卻沒有意識到他們剛剛見識到了在線遊戲領域最酷的現象。他們的失策迫使遊戲世界倒退了好幾年。所以面對此類現象，首先要謹慎，其次要多動腦筋。社會系統的普遍特徵之一就是人們必須對未來抱有信心，無論是你的房子還是房子里的陳設，假如你的財產權並不是無條件的，那麼財產的價值就會受到影響。Yanis與我曾經談到過謀殺的問題。世界上有些地區的兇殺率遠比北美洲高得多的社區時，安全感缺失對於當地社會財產權體系的影響也是顯而易見的。這一點確實很重要，確實有一大堆技術問題需要解決，但是假如你不能提供足夠的安全性，後果將會波及整個遊戲世界。

（聽眾提問）

我認為通過發放源材料和目標來助長生產力並不是我們所做過的最成功的事情之一，而我們的失敗又限制了人們參與遊戲經濟並且創造價值的方式。對於大多數人來說遊戲經濟太難以逐步進入，所以我們覺得幫助人們成為遊戲經濟成員的最佳方式是按照對待多人在線遊戲的方式來對待遊戲經濟本身。我們要向新玩家分配教學任務：買一頂帽子，賣一頂帽子，修改一頂帽子的顏色，等等。要按照打怪升級的模式培養用戶逐漸熟悉並參與到遊戲經濟當中來，因為這兩個過程其實非常相似。

（聽眾提問）

他們的動機其實是兩者皆有的，他們確實會獲得大量的現金，同時也會獲得很多其他獎勵。我們並不打算將現金回報與其他獎勵區分開來。我們認為對於遊戲社區來說，金錢的流向是彰顯設計師意圖的重要工具。如果人們做事的動機是希望朋友覺得自己很酷，他們依然完全可以這樣做，單純的榮譽獎勵體系依然會為了他們而存在。但是為了讓人們真正評估他們所做的事情是否有價值，必須藉助貨幣。「我做這件事能比做那件事多賺十倍的錢！」，這樣一來信號就變得更加明確且可比較了。

公司這種東西究竟為什麼會存在呢？如果你是一個經濟學家，你所面臨的挑戰之一就是要解釋究竟為什麼我們需要公司，為什麼單憑價格機制本身不足以實現良好的組織生產以及資本配置……個人電腦與互聯網為創新和競爭創造了非常重要的框架，其中最重要的後果之一就是摩爾定律及其各種變體的出現。不僅僅是計算，而且數據通信與訪問的成本都在呈現指數級別的下降。前者固然價值極大，但後者的意義同樣不能忽略。很多無政府主義者都先於主流社會意識到了這一點。從經濟角度來看，便宜的信息遏制了道德風險、代理成本以及信息不對稱。在你們這一代人面前我提出過以下觀點：你不可能向Reddit說謊。很多人都試過，但他們不明白Reddit多麼擅長戳穿扯淡（笑聲）。從經濟學家的角度來看，這可是克制信息不對稱與道德風險的超強能力。

我歷來不待見主機，很多人對此都大惑不解：「主機平台的競爭力多強啊？」我之所以不喜歡主機，因為主機是封閉平台，主機的流行極大地加劇了競爭，我認為這一點很不好。主機增加了進入市場的成本，很多有好想法的人們都很難依靠自己的生產力在封閉平台內部賺錢。此外主機還延誤了標準化的進程。在我看來，大多數公司行為都消耗在內部尋租當中了，這實在是考量人們在企業內部角色的黑暗方式。標準化的最大好處就是消除尋租能力——為了這個題目專門再搞一場講座都不嫌多。但是對於在座的各位來說有一點似乎相當明顯：互聯網遠比通用汽車或者西爾斯百貨更擅長將一群人組織起來做同一件事。很多被這些公司視為資產的東西其實反而會干擾他們的決策。總而言之，我認為公司是互聯網出現之前最成功的組織生產與分配資本方式，僅此而已。

我本人有一台價值百萬美元的數控機床。製作東西是我的業餘愛好，儘管有些走火入魔（笑聲）。我原以為我的業餘愛好與日常工作毫無關係，但是事實上所有與車床加工相關的問題都是軟體問題。車床加工角度的選擇就好比材質渲染。在三維空間中雕刻一塊鋁胚像極了在電腦里繪製三維物體。為了提高車床的使用效率，你需要對一大批軟硬體進行標準化並創建一套網路介面，這樣才能保證加工流程的順暢進行。原本我只是想要養成一個愛好，結果卻發現這個愛好像極了當初我們不斷完善《反恐精英》的過程，因為這兩者都涉及到一連串旨在改善現有狀態的決策。目前有好些車床工廠都不賣車床了，而是向更廣泛的受眾直接出售車床產能。如果你能讓所有車床都採用同一套標準，就像tcp / ip提供了標準互聯網協議那樣，那麼每一台車床的生產力都將會得到極大提升。所以我的愛好看起來很像我的工作。

我實際上認為這種關於車床加工的新理念與現實世界的聯繫還是太緊密，相比之下3D列印更接近遊戲世界。微交易已經是3D列印界的常態了，3D印表機的所有者要面向全世界的受眾製作各種定製物品。如今有些公司已經懶得銷售3D印表機了，而是直接銷售3D建模，你所要做的就是用自己的印表機運行他們的軟體。我認為這樣的業態將會越來越普遍。根據互聯網時代之前的思維方式與用戶溝通依靠的是廣播媒介，這種溝通將用戶群體概括成了千人一面的整體存在，因此同一款產品就能滿足所有人的需要。現在大家都想當然地認為每名消費者都理應得到相同的產品，而我們的孩子則會認為這種想法不可理喻，因為他們手裡的每一件產品都是專屬定製的。這種轉變意味著我們今天在電子遊戲領域的學到的經驗將會在未來應用於更廣泛的行業。謝謝大家。

推薦閱讀：