第18期 | 深度解讀博世集團的銷售、產品開發與項目管理體系

05-17

來自專欄對話德國

2017-05-01 姜偉劉旭輝 對話德國

嘉賓簡介

廖翀，2003年本科畢業於華中理工大學（現華中科技）電氣工程及其自動化專業。2006年達姆施塔特應用技術大學電氣工程專業碩士畢業。畢業以後加入了博世集團研發方向的管理培訓生項目。

08加入博世位於斯圖加特的柴油系統總部，此後歷任項目經理，銷售財務組組長及中國銷售與項目管理組高級經理，負責針對中國乘用車和輕型商務車客戶的柴油高壓共軌噴射系統的銷售和項目管理。作為項目經理期間，曾直接負責了事業部與中國最大乘用車製造商合作的，第一個滿足國五排放標準的共軌項目，以及整個柴油系統第一次與伊朗客戶合作的共軌項目。

14年起，擔任區域大客戶經理，負責美國商用車客戶，建築和農用機械客戶在德國和歐洲的業務。15年起兼任中國銷售與項目管理組高級經理，負責支持所有中國乘用車，商用車以及非道路用車的客戶。涉及到的產品與服務包括柴油高壓共軌噴射系統，廢氣處理系統以及相應的工程服務等等。導語在前兩期的文章中，廖翀先生分享了他在德國的學習和工作的經歷，講述了如何面對職場文化的差異，以及在德企當一名外國管理者的心得體會。

本期主題：

世界汽車零部件巨頭德國博世集團的產品開發和項目管理體系是怎樣的？其龐大的銷售團隊是如何應對快速的市場變化的？

另外，一個成功的銷售和項目經理需要具備哪些素質？作為外國人在這樣的崗位上將會面臨哪些挑戰？

好奇了嗎？往下讀吧。

1. 博世的項目管理體系

對話德國

博世採用的是怎樣的項目管理體系？為什麼採用這個管理體系？

廖翀

截止到目前為止（03.2017），博世（專指汽車與智能交通業務群）的產品開發/項目管理流程全稱是ProduktEntstehungsProzess (PEP)，它脫胎於德國汽車工業協會（VDA）的產品和質量管理體系。VDA的標準體系是由德國大的整車製造商與零部件供應商共同討論制定的，這就意味著它是一個行業參與者都認可的流程。在OEM與零部件供應商合作時，雙方遵循的是共同的規範，採用同樣的語言交流，極大地降低了合作的門檻，減少了交流的成本與出錯的可能性。

如果沒有這樣的基礎，在項目的整個生命周期就需要合作的各方花費很大的精力，對項目中的一些基本概念與節點進行討論，達成共同的理解，才能保證項目的順利進行。這也是我們在與中國、美國的客戶合作時經常碰到的問題。在我經歷過的一個項目中，由於OEM和部件供應商來自不同的大陸，各自對樣件的成熟度與使用的節點有不同的定義，而前期在項目獲取階段銷售和工程師都沒有注意到這個不同，導致合同簽署以後才發現雙方的分歧，最後在內部與外部都耗費了極大的精力，才消除這個疏忽帶來的影響。這也是流程的不統一對合作帶來的巨大影響。

對話德國
可以更加深入的介紹一下PEP流程體系么？與其他企業的流程管理相比有怎樣的優缺點？

廖翀

博世的PEP流程根據產品成熟度、項目複雜度、客戶需求的不同定義了項目的類別，不同類別的項目包含的節點以及各個節點需要完成的任務。除此之外，PEP流程描述文檔也是一個巨大的目錄，對於其中涉及到的關鍵節點、關鍵流程以及工作包，都會鏈接到相應的指導文檔提供更詳細的描述，包括對所使用的工具、所採用的方法、輸入輸出文檔的形式與格式等等，都會給出嚴格的定義。通過這樣的一個專業百科全書，銷售、項目經理與工程師都可以迅速明確自己要完成哪些工作、如何完成、何時完成，以及要完成到何種程度，從而保證項目與產品開發的進度與質量。

每個車企與零部件企業所建立的產品開發和項目管理流程都是經過了時間的沉澱，幾經修改，在業務需要、自身特點、國際法規等各個因素的作用下最終成型的，所以只有合不合適一說，不存在絕對意義上的優劣之分。尤其是在全球化高度發展的今天，國內企業通過技術合作、人才引進等等措施，自身的流程建設也已經和國際接軌，相當完善。由於我本人並沒有在國內車企工作的經驗，所以無法在細節上給出比較。

對話德國

那麼您覺得，博世在應用PEP流程體系的時候，有哪些讓您覺得做得好的地方？

廖翀

根據我個人的經驗，我對博世的管理流程有以下幾點感觸：

第一，對流程本身不斷進行改良和完善。

任何流程都不可能是十全十美、適應所有情況的。在汽車行業，出現這種情況的一大根源，是由於乘用車在數量上佔據了整體汽車市場的主導地位，很多整車和零部件製造商的流程一開始都是針對這個市場建立的，博世也不能例外。這就導致企業在進入其它細分市場時，已建立的流程會由於市場應用與需求的不同而產生不適應的癥狀。

一個典型的例子就是開發過程中的可靠性驗證。在乘用車和商用車市場，針對不同的車型，博世會要求針對每款車型都要進行長達半年到一年的可靠性驗證，驗證的過程要覆蓋所有典型的應用場景和環境，在驗證結果都達標的情況下，才能開始大批量生產。

對於車型相對不多，銷量很大的乘用車市場而言，這是必要也是合理的要求。但是在非道路機械市場中，由於同一款發動機很可能被應用到幾十甚至上百種不同的車型上（拖拉機、挖掘機、特種用車等等），如果繼續要求針對這幾十上百種車型都進行可靠性驗證，在時間、精力以及成本上顯然都是不實際的。改良以後的流程就會在這麼多的車型中挑選出使用條件最苛刻、應用環境最惡劣的典型應用進行驗證。如果產品在這種最苛刻的使用中沒有出現質量問題，那就可以認定在其它的應用中也能通過可靠性驗證。

需要強調的是，流程並不能實現自我改良。它的調整和改進必須以客戶的反饋和工程師的輸入為基礎。所以，工程師能不能根據客戶的實際應用對流程進行相應的調整和優化，是一個非常重要的能力。

不能諱言的是，博世雖然很重視對流程的持續改進，但是由於企業本身的組織架構比較龐大，任何流程的改動都會有很多部門涉及其中，所以相應的調整需要的時間也比較長。這也是我個人覺得需要進一步改進的地方。此外，流程的改進往往涉及到多個職能部門的共同協作，為了滿足各方的不同需求，流程經常會變得越來越臃腫，給實際應用帶來阻礙。這也要求我們對流程的優化不能過於關注細節和實現，而應該站在更高一點的層面，從整體上保證流程的制定始終是圍繞著最核心的目標，而在具體的實現上留出一定的靈活性。

第二，採取了一系列有效措施，確保流程的落實。

規則制定得再好再完善，如果落不到實處也沒有作用。為了保證流程能得到真正落實，博世也採取了很多措施。這包括對員工的全方位的培訓，根據項目規模和複雜度而調整的審查委員會，在項目的實施過程中引入各個職能部門進行制衡，以及每年幾次的內外部的評審等等。這些措施一道，保證了項目的執行不會由於人員的疏忽出現偏差。

第三，博世的PEP流程，充分體現了德國人的特點：全面、精確、細緻，有的時候甚至會表現得鑽牛角尖。

在剛剛接觸它的時候，我也曾覺得有很多步驟是過於繁瑣甚至多余的。但是在這個體系中工作了多年，自己也吸取了很多經驗教訓以後，我的體會是：也許在個別的環節，這種繁瑣的流程會給效率帶來一定的影響，但是從整體來看，這些細節會極大地降低風險和出現偏差的可能，從而在整個項目的生命周期中帶來效率的提升。

這樣說也許比較模糊，我們可以舉一個實際生活中的例子。在街上開車的時候，經常會碰到兩條匝道匯合的情況，在交通比較繁忙的時候，這些匯合點往往聚集了大量的車輛等待通過。在國內經常碰到情況是，不少司機都緊緊跟住前車，一旦發現相鄰車道有空隙，一腳油門插入，然後不斷重複。對於個別司機來說，也許他可以迅速地通過這個匯合點，但是如果大家都採用這種方式，那麼摩擦和碰撞的風險會大大提高，最終導致整條道路的交通都被堵死。

而在德國的交通法規里，對這種情況有明確的規定，即兩個車道的車輛應該輪流前進，駛入匯合以後的車道，好比拉鏈的齒互相咬合（Rei?verschlussverfahren / zip merge）。對於單個司機而言，也許他不如前面那個不斷變化車道的司機迅速，但是這個規則保證了整條道路的司機都可以有序而迅速地前進，並極大降低了碰撞的風險。

2. 市場競爭

對話德國 您銷售的產品在國際國內有哪些競爭對手？博世相比競爭對手的優勢在哪裡？

廖翀

柴油共軌噴射系統方面，國際上的競爭對手主要是Delphi, Denso 以及Conti。國內的話，新風吉爾，龍口龍油等，也都推出了自己的共軌產品。後處理系統方面，Emitec，Inergy等，都有與博世競爭的產品。相比於這些競爭對手，我覺得博世的核心競爭力主要體現在以下幾個方面:

? 本地化的產品和團隊以及由此帶來的對市場的適應、響應時間，以及技術支持等方面的優勢，並且有能力通過技術手段不斷降低成本，讓客戶受益。

? 除開單個產品以外，還能提供整體的解決方案和集成的服務。極大降低客戶在溝通，協調以及整合等方面的成本和精力。

? 豐富的量產經驗。產品在全球都有使用，並且在實際使用中不斷地優化與改進，非常適合中國客戶今後國際化的趨勢。

對話德國

根據您的經驗，您覺得博世在德國與中國市場所面臨的狀況有什麼異同？

廖翀

雖然博世在中國以及歐洲都是零部件供應商中的領頭羊，但是由於產品、市場發展程度以及面向的客戶不同，銷售面對的挑戰也不一樣。僅就柴油系統而言，根據我自己平時日常工作的體會以及與同事的探討，覺得歐洲與中國市場的區別還是非常顯著的。

在德國以及歐洲，整車市場高度飽和。各個OEM和零部件供應商之間的市場份額相對平穩，都有自己比較成熟和擅長的技術路線以及長久以來的合作夥伴。對今後的發展方向和路線，也各自都有較長遠的規劃。所以他們在和博世合作時，往往在提出技術指標的同時，也會對採用的技術方案有比較明確的要求，並且也願意與博世在技術和資金上合作，共同推進前沿技術的開發與應用。

在推進這些項目時，博世需要在較早的階段就與客戶展開協作，前期的討論與方案的確定也需要耗費相當長的時間。此外，由於不是已經量產化的產品，在項目開發的同時，需要對雙方的開發進度、時間節點以及工作內容進行非常詳細的比較與協調，才能避免由於進度不匹配帶來的延誤和浪費，保證項目的平穩進行。

而在中國市場，相比其它競爭對手來說，博世進入市場的時間比較早，團隊的本土化程度比較高，通過長期的精耕細作，與很多客戶都建立了良好的關係。客戶對博世團隊及其技術能力有充分的信任，更傾向於採用經過市場驗證的，比較成熟的解決方案。

此外，由於市場波動比較大，終端客戶對價格比較敏感，整車廠對供應商在供貨周期、產品價格、付款方式等方面都有較高的要求。這一方面需要博世有能力通過技術手段不斷地優化產品及生產流程，滿足客戶需求，另一方面也需要銷售團隊能夠充分整合博世在本土化、系統整合以及產品質量等方面的優勢，從整體上給出最優解，而不是單單專註於與競爭對手打價格戰。

對話德國

博世集團機構龐大，流程精密而複雜，銷售團隊是怎樣適應快速的市場變化的？

廖翀

首先是前面提到的對流程的不斷優化和改進。從整體的高度注意流程服務的最終目的是什麼，並以此為核心對流程不斷地進行調整，而不是不斷地堆砌各方面的要求。

其次，做到真正的local for local。這裡的local不僅是指本地化的生產、研發以及銷售，也包括做決策的權力不斷地轉移到更靠近市場和客戶的終端。我剛開始在銷售和項目管理的團隊工作時，基本上所有的獲取項目都需要到柴油系統在德國的總部彙報，所有的銷售策略以及項目的回顧都需要由德國的審查委員會審批以後才能得到執行。

這樣就帶來了時間和精力上的極大浪費。一來很多需要馬上與客戶溝通的問題得不到及時的處理，二來很多對中國市場不是特別了解的人員也牽扯進了決策過程，導致溝通的效率不高。所以幾年以來通過各方面的努力，相關的決策權逐漸轉移到了柴油系統在中國的公司，保證了對客戶和市場需求能做出及時的反饋。

目前，在工作分工上，如果項目涉及到的產品完全在中國開發和生產，那麼所有的決定都可以在中國直接做出。只有在涉及到中國之外的研發、生產以及投入海外市場時，才需要在總部進行討論。這種分工的方式也在每年不斷地調整，確保跟上市場的需求。

3. 職場忠告

對話德國

從一開始的研發，到後來項目管理、銷售，這幾個崗位對您來說分別有哪些不一樣的挑戰？您認為一個成功的銷售和項目經理需要具備哪些素質？

廖翀

我先從相同點開始談吧。不管在哪個崗位，立足的根本是對專業技能的掌握。在此基礎之上，如果擁有良好的溝通和表達能力，就比較容易做出成績。

拋開管培生階段不算，其實我一直都在銷售和項目管理部門工作，只不過隨著時間的推移，負責的具體工作有一定的變化和擴展，面向的客戶與產品也有所轉變。如果細分的話，銷售和項目管理的職責其實稍有不同。

銷售主要負責項目的獲取，包括從客戶處獲取需求，組織工程師進行討論，提出報價的方案與策略並取得管理層的認同，最後與客戶在商務、時間以及技術上達成一致。項目經理主要負責項目定點之後的實施和開發以及保證批量生產，即根據預算，合理安排人力和物力資源，保證項目的進度在計劃的時間節點提供滿足客戶需求的產品和服務。一言以蔽之，就是保證項目on time, on budget, on spec.

對於銷售而言，最重要的是能根據客戶的不同需求，綜合考慮各方面的因素，最終提出合理的報價方案，實現客戶與博世的雙贏。如果一味追求盈利，導致客戶產品成本過高，無法佔有市場，博世最終也會遭受損失。反過來如果一味在價格上進行退讓，拼價格戰，也必然會導致產品和服務的質量降低，最終失去客戶的信任。在兩者之間找到最好的平衡，並說服各個決策方接受自己的策略，是對銷售的最大挑戰。

對於項目經理而言，熟悉與靈活把握博世與客戶的產品開發流程，積極主動地協調各個方面的合作，敏銳地發現項目中潛藏的問題並提出有效的針對措施，則是好的項目經理所必須具備的素質。從我個人的角度而言，在具備良好溝通能力的基礎上，選擇銷售的時候，我會比較看重候選人的邏輯思維能力，選擇項目經理的時候，則會更看重考慮問題的全面性以及對待工作的態度。

對話德國

銷售崗位往往對員工的綜合素質、溝通表達能力等方面有較高要求，您認為外國人在這個崗位上會面臨怎樣的挑戰？

廖翀

首先，不論是銷售還是項目管理，對員工的溝通表達能力方面的要求相比其他崗位都會更高，這一點不以對象是不是外國人而改變。這些要求，如果進一步具體化的話，包括：

? 語言組織能力和邏輯表達能力

? 理解對方需求的能力以及根據談話的對象和上下文的不同，靈活表達己方要求的能力

? 對於複雜的討論與交流，迅速抓住重點，引領討論的方向與程度的能力

對於同樣優秀的銷售員工來講，我個人覺得，德國人由於長期和系統的訓練，以及德語本身的特點，在邏輯思維和表達方面比較突出。而在德國的外國人由於本身就自帶了不同的文化背景，所以在談話中更容易跳出德國人的思維局限，從客戶的角度出發理解對方的需求。而對於上面提到的第三點，則更多的是個人能力的體現，與文化背景關係不大，不過德國人在這個方面往往會表現得更主動一點。

除此之外，作為外國人，在德國作銷售和項目管理，德語一定要過關。在內部討論的時候，德國人並不會因為你是外國人就特別留意自己的口音和語速。如果面對的是國際客戶，那麼客戶與博世的項目團隊一般都比較國際化，對英語也有硬性需求。項目成員各自位於不同的國家，大部分溝通都是通過電話溝通。語言不過關，除了導致溝通效率低以外，也容易在談話中產生誤解。

對話德國

您對於將來的發展有何規劃？

廖翀

目前來講已經在銷售和項目管理領域工作了將近十年，在這方面積累了很多的經驗。接下來如果繼續留在德國的話，會考慮換一個方向，讓自己的視野和能力得到進一步的拓寬和增強。不過從家庭和事業的角度考慮，更願意回國內發展一段時間。如果有好的機遇，長遠來講也很樂意留在國內發展。

4. 寄語對話德國

對話德國

您對對話德國有什麼建議或寄語嗎？

廖翀

首先感謝對話德國提供這樣一個平台，讓我有機會和大家交流。之前做的幾期對專家和前輩的採訪，讓我自己也受益匪淺。我覺得對話德國的主持人，能夠在自己的業餘時間，把對話德國做成一個這樣優質的交流平台，實在是非常讓人敬佩。對於平台本身，我覺得可以在以下兩個方面進一步的做強：

既然是對話，那就要強調雙向的交流。這麼多期節目做下來，公眾號的讀者也許也積累了不少的問題和感想（針對往期嘉賓與平台本身）。可以考慮單獨把這些問題收集和整理出來，由被提問的對象回答以後做一期特別節目，增強互動。

機會成熟的時候，也可以組織一些線下的活動，讓大家有更多機會交流的同時，進一步提高平台的知名度。

下期預告

她25歲時隻身一人遠赴德國學習深造，31歲取得博士學位，34歲獲得德國終身教授職位，44歲當選德國慕尼黑工業大學第一副校長，從而成為躋身德國高校管理層的首位華人。

如此精彩的人生會帶來怎樣的生活感悟？讓我們共同期待下一期對話嘉賓！

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- END -

歡迎大家對公眾號提出建議，如果有特別關注的問題也歡迎回復公眾號，我們將儘可能在今後的訪談中尋找答案。

對話德國以訪談的形式分享中德精英們的行業見解與人生經驗。這裡有資深專家、企業高管、高校教授。讓我們站在巨人的肩膀上，砥礪前行。