特里定位方法論②:定位理論的「聚焦」加減法到底如何來做

來自專欄 戰略定位方法論

特里定位方法論之②

定位理論的「聚焦」加減法到底如何來做

作者：孫慶金 專註於定位理論與阿米巴模式的研究與實踐

在定位方法論之①《定位是如何從營銷上升到戰略的》一文中，我們說定位從營銷上升到戰略的關鍵是聚焦，聚焦有兩種聚焦，一是認知聚焦，二是運營聚焦。認知聚焦屬於定位傳播的一小部分，定位傳播的本質是降低成本：降低與顧客的溝通成本，降低企業的營銷成本。運營聚焦是企業資源配置問題，是企業的戰略取捨，總的原則是以定位為指導，以數字為依據。這次我們一起來探究一下運營聚焦如何來做。

宏觀聚焦的兩種打法

宏觀運營聚焦有兩種，一種是做戰略縱深，在焦點處不斷深挖，另一種是價值的差異化重組。當然，更廣闊的視角來看，戰略縱深和價值重組是一種打法，都是價值的加減法，只是側重點不一樣。為了方便研究，我們還是分開來研究。

一周只賣一本書的森岡書店是定位聚焦戰略縱深打法的經典實踐。

大家都知道，在電商的衝擊之下，實體書店日子都很難過。但在日本有這樣一家書店，它反其道而行之，一周只賣一本書。如果只是賣一本書而沒有其他動作，那這種做法就是加速找死。做了減法的森岡書店必須做加法，這樣它才能生存下來。這也是聚焦的挑戰所在：做多少減法就需要做多少加法，甚至是更多的加法。做減法需要勇氣和魄力，做加法需要智慧和創造力。

森岡書店的加法是，通過每周精選一本書，然後構建一個相關的主題，策劃一系列與這本書相關的展覽、活動等（比如這周賣鬼吹燈，那可能就要請作者簽售，賣鬼吹燈衍生品，鬼吹燈相關遊戲、網劇、電影的宣傳活動、門票等等），取得了巨大的社會影響力，出版商和作家紛紛找上門尋求合作，半年的時間很快就實現盈利。

反觀國內的噹噹，守著金山銀山不要，非要轉型做綜合性電商平台，去跟天貓、京東競爭，結果虧的一塌糊塗，不得不從美國退市。噹噹之困就在於其沒有正確的理論指導，劉強東說「垂直電商註定沒有機會」，李國慶就信了，結果大家都知道了。要知道，噹噹定位在全球最大的中文書店時曾一度盈利，擴品類後就開始巨虧。噹噹正確的戰略是聚焦網上書店後縱深做加法，利用上市公司的資本優勢，併購網路文學公司，起點中文網應該由噹噹去併購而不是盛大，這樣噹噹就可以快速的切入網路文學領域，簽約、扶植網路文學作家，同時可以和噹噹原來的主業（賣書）形成戰略協同效應，然後做大IP，這樣就可以通過授權、投資等方式進入網劇、電影、遊戲、衍生品、甚至是主題樂園等金礦，這是難以估量的金山銀山，迪士尼、J.K.羅琳做的事不就擺在那嗎。豆瓣的興趣小組讀書社群也是噹噹戰略縱深的重要戰場，形成梯度化的會員管理，再通過收費深度服務會員，在這方面樊登讀書會和羅輯思維都已經做了很好的探索，樊登讀書會現在一年有兩三億的收入，而羅輯思維上面的知識提供者，羅輯思維的採購價是四五百萬保底，超過部分再分成。無論是網路文學還是知識付費，噹噹都是最容易切入進去的，通過有效的多品牌戰略和正確的理論指導，噹噹本可以成為文化娛樂領域重量級的玩家，可惜現在只能半死不活。

價值的差異化組合就是在顧客最能感受到的「價值」點上壓倒性投入，從而形成差異化的競爭優勢和核心競爭力。價值必然對應著成本，具體的表現就是對產品或服務的原有成本結構的重組。前幾年「互聯網思維」風靡之時，從底層邏輯來看，就是對成本結構的重組（商業的事，從會計的視角看是一種很好的直達本質的方法），很多互聯網行業的人自帶「勢能」，降低了他們的營銷成本和渠道成本，享受了互聯網尤其是移動互聯網帶來的紅利。但是紅利期一過，原來的成本優勢被抹平，大家比拼的還是槍杆子、硬實力，這就是為什麼小米手機慢慢式微、華為手機崛起的重要原因。

價值重組的經典實踐有很多。我們來看以ZARA、優衣庫為代表的快時尚品牌，他們在賣場檔次、店面裝修、大牌設計、面料品質、做工工藝、潮流風格等方面都對標一線大牌，但是在明星代言、廣告投放方面則使勁壓縮。在自身運營時又各有側重，比如ZARA側重對潮流的把握，設計、時尚方面是他們重點突出的地方，而優衣庫則非常重視面料品質。

漢庭、桔子水晶酒店則是酒店行業價值重組的經典案例。在地理交通、大堂空間、休閑娛樂、配套餐廳、房間大小、房內設施方面，他們是典型的比上不足比下有餘，把五星級酒店的這些標配大力簡化，但是比起招待所、旅館又好不少，在顧客最能感受到價值的點上，他們是做足了功夫，比照五星級酒店，裝修設計、床鋪檔次、衛生、乾淨方面，雖與五星級酒店有差距，但這個差距也不是很大。在各自運營時，各家有各家的戰略重點，漢庭喊出了「愛乾淨，住漢庭」，桔子水晶則重視設計感、床鋪檔次、消費體驗等。

牛奶行業也是價值重組的經典實踐。只不過ZARA、優衣庫、漢庭、桔子水晶是比照著行業的高端品牌做減法，而牛奶行業的特侖蘇、金典為代表的高端牛奶是做加法的標杆實踐。特侖蘇和金典在奶源產地、奶牛餵養、生產工藝、標準認證、牛奶營養結構、明星代言、廣告投放等方面投入重金，高舉高打。對於普通牛奶，我們對照以下，他們在以上的幾個方面的動作就簡化了很多。

用價值重組的思路去思考企業的運營有時候能有意想不到的收穫，獲得企業發展的新藍海。

炸油條這個事，用價值重組的思路來分析，那也很有意思。我們吃油條有什麼擔心？擔心地溝油、擔心油老不換一桶油炸十幾次幾十次等等等等，一般炸油條的店做的都苦哈哈的，也賺不了幾個錢。那如何通過價值重組來提高我們的競爭力呢？大概需要在以下幾個方面下功夫：①店鋪裝修要上檔次，至少看上去乾淨衛生；②工作人員統一穿著，整潔乾淨；③最關鍵的用油，可以用花生油，比如魯花花生油；④麵粉用品牌麵粉；⑤提高定價，從1元/根漲價到3元/根。然後要把價值傳達出去：用最好的魯花花生油炸油條，1桶只炸300根，每根3元。重點的目標客戶是有孩子的家長，大概三四十歲的這群人。花生油香氣很足，這是選花生油的重要原因之一，魯花是最知名的花生油品牌，可以用魯花的品牌來背書。為了讓顧客相信我們一桶油只炸300根，在炸300根左右的時候我們就換油，然後把油桶擺到旁邊，這樣用不了多久我們就可以把油桶擺出一座小山來，顧客每次來是看得到的，顧客就相信你是真的一桶油只炸300根了。

價值重組和戰略縱深都是加減法，價值重組可以開創新的藍海，但是藍海肯定很快就會湧入很多競爭者，這個時候就要做戰略縱深，在客戶最關心的價值點上壓倒性投入，這就是定位了。ZARA的平價奢華，優衣庫的面料品質，漢庭的絕對乾淨戰略，桔子水晶的設計與體驗，都是與最相近對手的差異化打法，而這正是定位。新藍海帶來的紅利過去之後，定位就是致勝的法寶了。

微觀聚焦用數據說話

聚焦首先是圍繞著定位來做的。公司在確立了自己的品牌定位後，就要考慮逐漸退出非核心產業和業務，劃定主導產業和主導業務的邊界。

在產品的聚焦上，首先要考慮是否撤掉不盈利的產品線。對不符合定位的產品線，如果不盈利的話，就立即撤掉，對於盈利性比較好的產品線，可以考慮逐步退出。

在削減成本方面，企業要考慮是否砍掉一些顧客不重視的產品特徵或特性？是否可以削減包裝成本？是否可以請供應商降價或更換更低成本的供應商？等等等等，發動全員的智慧來集思廣益。

除了減法，在增值服務上如何做加法也是企業重點要考慮的。我熟悉一個做甜品銷售的公司，原來只是生產了冰淇淋賣給酒店、飯店，老闆總覺得這樣做完全依賴銷售人員，大多數的客戶資源都在銷售手裡，他不放心。後來老闆就去做研究，有沒有可能改變他們的業務模式，他研究下來就發現，很多酒店在甜品製作上有個巨大的痛點就是受制於製作甜點的師傅，這家公司又發現製作甜點和原來生產冰淇淋的生產線可以共用，因此他們重新開發產品，順利進入高檔酒店、西餐廳甜品外包，給企業帶來巨大的利潤空間。

營銷聚焦方面，在定位的指導下，企業要考慮是否撤掉不盈利的銷售終端？是否撤出不盈利的地區？是否可以重點關注某些特定市場或客戶？是否有更好的營銷傳播方法？

在商業模式上，企業也要考慮是否有和相關渠道、終端合作的機會？如何設計合作模式？在這方面，教育培訓行業有個比較突出的案例，原來北京大學滙豐商學院做高層管理培訓的一幫教授出來創業，做了一個叫格局商學的項目，主要的模式是通過LED大屏幕的方式邀請大咖（比如周其仁、劉強東、周鴻禕）進行直播授課，然後在全國建立可以容納100人以上的擁有LED顯示屏的教室，用大咖來吸引流量，再開設各種總裁班，一個一年的總裁班只需要一兩萬塊錢。在各地的運營上，他們找當地有一定資源的團隊來招生，然後五五分賬。對於各地的小的教育培訓公司來說，產品和師資本來就是一個特別讓他們頭疼的事，而格局總部通過大屏授課的方式解決了產品和師資問題，也降低了他們的成本，他們只需要專註於銷售和客戶服務即可。

企業所有的減法都應該是邊破邊立，先立後破，切不可一上來就把自己砍的鮮血淋漓。這方面確實有血淋淋的現實發生過，有公司接受定位諮詢輔導後，未立先破，本來好好的盈利，但是做減法做的太過了，導致虧損，這都是不明智的。

在日常運營的聚焦方面，德魯克有句話特別經典，德魯克說：所有不能通向高管的崗位或業務都應該外包。比如像清潔，每個公司的清潔人員都沒什麼工作積極性和榮譽感，也很難融入團隊，但是如果在一個專業的清潔公司，一個普通的清潔工就可以升職成為經理或高管，那他對待工作的態度就不一樣了，他的職業責任感、榮譽感也來了。能否減少各項行政管理費用？

其他運營方面，企業要考慮是否減少一些有關「面子」的費用？企業是否有冗餘部門？是否可以優化相關流程？是否可以減員增效？這方面，只要企業願意真正的反思梳理，會發現有很大的優化改善空間。我見過因為好大喜功破產的公司，也見過因為冗員太多導致公司利潤微薄的公司。一個企業有高利潤，能夠讓員工也拿到高收入，這才是最大的榮耀，那些所謂的面子都是虛榮虛假。

所有的這些聚焦，尤其是減法，都要看數據，就像稻盛和夫講的，要看著儀錶盤開飛機，把企業的經營數字化，一切看著數字來做決策。企業家的直覺很重要，但是數字也同樣重要。在數字化經營方面，我強烈建議大家學習稻盛和夫的阿米巴模式。稻盛和夫是個老闆，全天下的老闆關心的問題都是一樣的，就是我公司下面這些部門、業務、產品到底賺了多少錢，花了多少錢，為企業貢獻了多少利潤。一個企業想成功，一般來說是兩個方面做的比較好，一是戰略，二是組織。戰略是指導我們跑的方面對不對，目的地在哪裡，組織能力則是決定了我們在跑的時候能不能跑的比別人快，跑的比別人久，二者缺一不可。戰略方面我們學習定位，組織管理尤其是組織管理數字化方面我們應該學習稻盛和夫的阿米巴。

任何一個企業都應該每隔一段時間用定位來梳理自己企業的戰略，更好的通過聚焦讓企業的資源得到更合理的配置，創造更大的價值。聚焦如何來做，我的建議是在定位的指導下結合數字來做取捨和排序，宏觀上用定位來指導，微觀方面用數據來說話，二者相輔相成。

作者：孫慶金 新一代定位實戰專家 戰略定位集大成者 特里定位諮詢合伙人

兼具理論研究與實戰實踐的新一代定位專家，深諳定位理論，融會「特勞特戰略定位」與「里斯品類戰略」兩大定位體系精髓，提出「高頻誘因」說解決定位認知焦點選取問題，提出「購買理由」說解決定位有效性判斷問題，讓定位落地更有實操性。對定位有實證性研究，參與創業公司曾進入創業家黑馬大賽全國半決賽。用定位理論做指導，運營有案例精選、環球人力資源智庫等百萬粉絲微信公眾號矩陣，個人博客近50萬訪問量，對互聯網時代的戰略營銷、品牌命名深有洞見和實踐。著有《定位方法論》系列文章。