（下篇）從7個月就回本，到每月虧損50萬，這中間出了什麼差錯？

05-16

本文字數：2154字

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案例1

我是從網吧行業轉型進入餐飲的，在這6年里，經歷過幸運，第一家店投資120多萬，7個半月就回本，第二家店也8個月就實現回本；也經歷過失敗，一個月虧損50萬，連續虧了7個多月，給員工發工資都成問題。如今，擁有3個品牌共70多家門店，在這樣的快速擴張中，內心卻是空的。「以前一兩個店還可以自己天天跟，現在根本顧不過來，不知道該如何去管人和用人了。」

——中樞堂私董會孫總

案例2

我是做快餐的，現在有10家門店，生意一直不錯，在當地很多消費者認可。現在面臨的問題是人才制約問題，想開店但是沒人可用。另外一個問題就是，店長或管理人員的角色沒有轉變過來，雖然他很有責任心，但是他乾的事很多不是他這個職位該做的工作。

——中樞堂私董會陳總

區銳強

時間：4月12日

地點：廣州逸林假日酒店

內容：第3期中樞堂私董會

企業答疑互動環節

可以看到，對於以上兩位老闆來說，現在遇到一個共同的問題：在規模發展的時候怎麼發力？以及怎麼調整組織架構去適應前線需求？

上周分享了連鎖在0-1階段和1-10階段的重點應該放在哪裡（相關閱讀：從7個月就回本，到每月虧損50萬，這中間出了什麼差錯？（上篇）），今天來繼續分享10-1000時老闆應該注意些什麼。

10-1000階段：強總部輕店長

當連鎖到一定規模，或者當純利潤過三五百萬甚至千萬級的時候，這時候就要建立一個組織架構叫總部。很奇妙的事情發生了，這個階段要從「強店長」轉變到「強總部輕店長」。

連鎖的高速發展必須有強大的總部，並容納高級的人才進來打造體系。體系很重要，連鎖的規律是：集中決策，專業分工。別看做一個美食推薦，或者一個廣告營銷，其實從頭到尾要十天八天的策劃，沒有一個團隊去做，你根本做不出來。一般總部有這麼幾個重要功能：

營運部

營運部要對所有的店長進行考核，負責店長的水平提升。這裡面5個到10個店長就有一個區域經理。當你有60家店，60個店長有問題都打你電話的時候，老闆絕對會瘋的，所以區域經理就是把很多業務層面的問題幫你過濾並解決掉。區域經理還有一個角色是教練，區域經理是優秀店長中提拔上來的，要對區域的整個業績、對區域內所有店長負責任。

市場部

今天我們都說要打造文化，老闆有這個想法總得有人干，這個就是市場部乾的，它要對做年度的營銷、品牌的推廣負責，最終對無形資產負責任。無形資產未來是可以估值的，即使有天你不想幹了轉手賣給別人，也能獲得這部分估值。我現在創立的一個餐飲項目才一兩家店，就有市場部了，一個月光員工費就兩三萬。但我覺得是有價值的，因為他們是幫我推動品牌的告知，拉動會員做內容運營的。

培訓部

培訓是跟人力資源相關的，培訓部一定要很強大，有的還會建立內部商學院。培訓部要做的幾個指標，第一個是每個崗位包括洗碗阿姨的培訓內容設計出來，然後分階段培訓，一個崗位從初期員工到資深員工有2-3個階段，這是長遠的做法，讓員工覺得跟著你的品牌有很多東西學。

肯德基有5000多家店，背後支撐的就是強大的訓練系統，民營企業你要做100家店，沒有訓練系統根本做不出來。我問大家，你是能在外面找一個所謂100分的高手，還是用自己培訓的70分的人？肯定用自己培訓的。因為這樣的人更有感情，知道感恩。再看肯德基，他從來就沒有外聘店長，都是受過系統訓練，從見習經理做到店長。所以你要儲備人才，培訓系統是非常重要的一環。

那你說你現在很急怎麼辦？急有急的打法，抓幾個關鍵課程，加強關鍵點，店長回爐訓練。可以找外部高手幫你「速成」合格店長（贏利型店長訓練營課程諮詢：曾老師 17727695897）。

所以很多企業的問題終歸到底都是培訓沒做好。很多員工其實不是不想干，但是沒人教。這裡我也先預告一下，就是我們「連鎖大學堂」平台針對員工培訓，將推出在線商學院的項目，以視頻形式做標準化培訓。員工的基本操作一定是傻瓜式標準化的，視頻有助於他快速掌握，肯德基5000家店在培訓時也全部是視頻教育。還是那句話：標準化做一百分不容易，但求做80分。

打造體系訓練部分裡面，新員工是必須要解決的。這裡我再分享一個我們的專家吳榮華老師做過的案例，他曾服務過名叫壹號土豬的企業，簡單說就是賣豬肉的。壹號土豬現在有1400家店，最大的魅力是大學生賣豬肉。他們的工作環境和強度遠遠高過餐飲，為什麼還乾的這麼起勁？激勵機制誰都在干，所以不是錢的問題，它是訓練的問題。一號土豬的新員工都要關在一個基地，脫產訓練45天，接受軍訓。他的訓練流程、訓練強度以及訓練效果非常的棒，可以說員工出來以後的穩定率很高的。當然我說這個不是要你培訓新員工45天，只是說這個模型很成功。

財務部

餐飲人要會讀懂數據，我們要把管理人員包括店長訓練成「非財務人員財務分析能力」即：我不是讀財務的，但是我懂得財務的分析能力。現在互聯網時代，也是大數據時代，給你一個數據，你不會分析這個事情就是0。所以我們必須要有財務的支撐，財務部每個月都要出相關報表，營業額高了低了都要分析出原因。

這就是強總部，我們希望達到的目標，是不依賴店長。換了店長營業額都不會跌，不用擔心老員工擺架子，做得不好後面隨時有人替補。

總結

很多企業家在做到5到10家店、純利潤有個500萬到1000萬之間的時候，感覺自己一個人也顧得過來，反正錢都是進自己的口袋了，沒有總部的概念。但當你做到3000萬、5000萬再往下走的時候，必須要有總部。這裡有個投資回報的問題，現在從1000萬里套出300萬，他幫你創造的是未來的3000萬、5000萬，總部在這個階段上投入是非常重要。

總之，連鎖在高速發展時，好的模式是老闆的責任，要不斷去延伸創意；前期過了這個創業階段，要培養強店長，讓店長地幫你賺錢；到現在是強總部、強系統、強流程、強培訓。這個過程或許很辛苦，像座大樓一樣，要一層層的壘上去。但是有沒有價值？一定有，它能支撐你後續更多連鎖店的發展。