伏牛堂創始人張天一：當你所做的事，撐不起你的夢想時該怎麼辦？

張天一

全名：Zhang Tian Yi

出生日期：1990年

星座：金牛座

出生地：中國，湖南常德

身份：伏牛堂創始人

導語

伏牛堂張天一、西少爺孟兵、黃太吉赫暢、泡否馬佳佳，2014-2015年，這幾個90後小怪獸，總是被媒體拿出來平起平坐，「互聯網思維」成為了他們身上的標籤，彷彿整個時代和他們對比起來，都落伍了。當2016年，潮水退去，中關村創業大街，那些企圖投機時代的「創業者」們，被當作了養分，看不到他們的身影。而那些活下來的，也在重新審視自己。

曾經有一個少年成名的大佬，說過一句話：「所謂少年得志這個東西，絕對會鬱悶的，也不是怪少年得志，還是怪自己，思想不夠長，你規劃的路線，比你走的路線要短，你就總是感覺心裡沒數。規劃的路線比你走的路線要長，你總是心裡有數，你就不會鬱悶了。」

現在，伏牛堂中關村店裡，每天顧客擁擠，大家依然會為了吃到一碗牛肉米粉跋山涉水、翻山越嶺跑來，而他的創始人張天一，2016年卻經歷了一輪思考：「這事到底對我意味著什麼，他是一個玩票，還是一個嘗試，還是我的事業？我得想明白我死的時候是什麼狀態。」優秀的人，在於他成體系的底層思考，舵舟銜馬和他的這次聊天，受益匪淺，也希望能夠幫助到很多「眼前的事兒，撐不起自己夢想的年輕人。

（一）大國崛起背景下的中國企業願景：為中華民族的崛起而賣粉

（二）這個願景，源自為破除一年前的迷茫——以終為始規劃人生

（三）復盤：年輕人最缺的不是經驗，不是資源，是時間感和角色感

（四）想做成事兒，一定要有底層視角，否則會有視野缺失

（五）目前的挑戰是什麼：執行力，團隊，規模化的風險

採訪/編輯 ：李陽林

本文為張天一的口述，全文9000字，公分五個章節：

1

大國崛起背景下的中國企業願景：為中華民族的崛起而賣粉

問：圈內人說，你是一個關注國家，深度毛主席粉的90後，最近有關注國際上的一些形勢么？

張天一：2018年，對中國非常關鍵。美國長期認為自己是山巔之城，神之選民，這時出現了一個像赫魯曉夫的特朗普。

首先，特朗普是一個政治家，他沒有被所謂的主流話語權，政治所綁架。所以能快速做出基於現實考慮的決策。

但是，特朗普的問題也在於他過於現實。他很像赫魯曉夫。赫魯曉夫在斯大林後，快速的粉碎了蘇聯的制度自信和文化自信，在斯大林時代，「自由」這個詞是西方的，「民主」是社會主義國家的。那時社會主義最喜歡講「民」主了，在赫魯曉夫全盤否定斯大林之後，「民主」的解釋權跑到西方去了，這是蘇聯當時崩潰非常重要的理由，而且他們做為大國，開始不願意承擔國際責任。非常類似的，特朗普也在摧毀美國的自信，這也是中國的機會—— 我們應該在此時樹立自己的文化和制度自信，不左不右，不黑不吹。

我生活在一個很好的時代，中國是一定要崛起的，一個國家的崛起，除了硬實力崛起，還有符號訴求：文化符號，飲食符號，娛樂符號。文化符號就是告訴世界，為什麼中國的制度是優越的。娛樂符號，《戰狼》這麼牛說明了問題，未來中國需要一批搞文化創作的人，能夠用市場語言講好主旋律，好萊塢就是在美國崛起的過程中起來的；最後一個就是飲食符號，九十年代初，麥當勞在北京前門開第一家店的時候，大家叫資本主義入侵。

麥當勞的出現，是因為當時的美國在歐洲面前沒有文化自信，即歐洲的一切都是好的。所以，美國在崛起的時候，需要自己的飲食符號。，1965年，麥當勞上市的時候，整個納斯達克都說餐飲企業是沒有價值的，1975年，麥當勞收入突破了三百億美金，1976年蘋果出來APPLE 1，1977年是zara成立，1979年優衣庫出一號店，現在商場里大家消費的美國品牌，基本都是那十年長出來的。美國最大的機會點是戰後一代，1945年出生，1975年長成，對比過來就是中國的「改開一代」，到現在的時間節點，80、90後的人口基數大概是四個多億，這群人現在長到30歲左右，開始有消費能力。我們當下講的「消費升級和新零售」完全是基於一個新的、內生的消費人群。

一個很有意思的細節，因為美國、歐洲是小麥的主產區，過去兩百年是西方小麥文明的勝利，麥當勞、三明治都是小麥做的。人類有兩個主食，一半是吃小麥，一半是吃大米，但現在一個特別牛的米飯、米粉品牌都沒有，因為大米國家沒一個強的。有美國作為小麥文明的強大，才會有麥當勞的強大，中國是一個大米國家，中國強大，大米才強大，未來一定會屬於米粉。「吃」這個事，跟國際格局有關係。我每天研究國際政治局勢，對國內的影響，對產業的影響，這個是很重要的。

我們立下的公司使命是：為中華民族的崛起而賣粉，就是我們的使命。

2

這個願景，源自為破除一年前的迷茫——以終為始規劃人生

問：為中華民族的崛起而賣粉」真的是這麼想的，還是只是廣告詞？

張天一：有一段，我自己很困惑為什麼要去做「賣米粉」這樣的事情，說實話不是很高大上。我比較自信，我一直覺得伏牛堂這個事只要我好好乾，五到十年做一家上市公司一定可以，只要不要太倒霉或者不要自己太亂搞；但是，萬一我做到五十歲，開了一千家米粉店，成為了中國米粉大王，也很有錢，我會想，這個事情，有啥意義呢？

這不是錢和名的問題。時間才是我最重要的資產，這個東西是不可逆的。現在我把時間投在這個事情上，一定要思考清楚，這件事情的意義。二十五到三十五歲，在我一輩子創造力最黃金的時期，我到底在創造什麼，我要給我的一生留下什麼東西？2014、2015年伏牛堂僥倖躺贏了，運氣很好，風口都趕上了，一開始很嗨，很爽，創業給我帶來很多新鮮的東西，但後面就迷茫了。

2016年迷茫的時候，開始想這個事，一定要有一個願景，有一個使命。先不管能不能讓員工HIGH起來，一定要先驅動我自己，否則我自己都沒驅動力。我一直覺得要做和時代相關的事，最好能夠在時代留下印記，可賣米粉跟這個是衝突的，導致有一段我很恐懼。後來我想了一大圈，賣米粉，能夠圓到為中華民族的崛起而做，我賣三十年米粉，為國家貢獻了一個文化符號，這個事和時代有關係，值得去做，也存在機會，那就是我們該做的。

問：給我們描述一下，當時迷茫到什麼程度？

張天一：把門關起來看報表，看星巴克、麥當勞的報表，儘管一開始有過懷疑餐飲這件事，到底值不值得去做，但從沒想過放棄，這跟我的星座有關係，金牛座，軸。

為什麼啟動伏牛堂這個項目？往前說一點，我上本科時，是有非常清晰的人生規劃的：我一定會通過從政的方式改變未來中國，我當學生會主席，是便於我去團中央，計劃35歲當處級，40歲當廳局級，50歲當部級。當時我的人生價值觀是「若個書生萬戶侯」、「為官一任，造福一方」，這個是我的理想。我認為能夠改變社會的只有政治權力，我是學法律的，後來也一直在當學生幹部，但是發現很無聊。畢業前我在一個國家機關實習，做了一年多了，本想畢業留那的，實在太無聊了，就辭職不幹了。

還沒畢業，也沒想好要幹什麼，就先開個店吧，本來常德人，對米粉有感情，也是人生清單里的一個心愿。反正閑著也是閑著，做這個事是很偶然的，我四月份開始弄，七月份畢業，就想開兩個月後倒閉了，畢業了該幹嘛就去幹嘛，結果陰差陽錯沒倒閉，又很順，一直順到2016年初，開始復盤，怎麼把這個事做一下定位，一開始就是玩票。

問：90後的第一個夢想，是想做官，有點少年老成的感覺，現在的年輕人都想一夜暴富。

張天一：湖南人很多是這樣，有家國情懷，男子漢大丈夫，講究為人一世應該要青史留名。做企業並不是我的原意，我原來並不太清楚：企業家對國家有什麼貢獻？後來我上了李善友教授的課，對我的啟發很大，我才理解到創新是可以驅動一個國家的，這讓我的觀點發生改變。

我同學老說我老，我玩的東西我朋友都不玩。我養鳥，手串、種花、養魚，反正喜歡那種聽上去很中年油膩的東西，亂七八糟的東西都玩，我是一個比較悶的人。我高中每天在圖書館呆三小時，花了將近小兩年的時間，我做了一件自認為很牛的事，把二十四史跳著草草翻閱了一遍，肯定沒看太懂，屬於囫圇吞棗，但無論如何，幾千卷書我看了一遍，工作量也不小，這個會讓我心態老一點。我覺得我的很多朋友很庸俗，大家吃飯都聊很現實的問題，比如說我做企業，就問我談股權套現沒，聊房、車，你說這是年輕人應該有狀態嗎？年輕不是簡單的說你叛逆，有趣，關鍵是你這個人有沒有價值創造的慾望。有沒有這個慾望差別很大，我覺得我的很多同學已經沒這個慾望，走的是一個被動的邏輯。

接觸很多人以後，我發現牛人和普通的人，最大的不一樣是思維方式，牛人一定是以終為始，一開始就定好了終點，別管他終點是高還是低，這樣的人即使不是很有成就，我也很佩服他，因為他清楚自己的終點在哪。終點定好以後，不會因為路上有牆就返回，有石頭就讓路，我要爬香山就一爬到底。絕大多數創業者，一想到有很大困難，就退出了。比如職業經理人空降創業公司，他需要一來就想清楚，：來這家公司，我是為了什麼，我的終點是什麼，如果想明白了，也就不會為階段性的文化不適應，階段發展不好而受任何的影響，如果是突然高興了就跟你干，開始被你夢想打動了，後來就開始猶豫了，雙方都不好。

所以我得想明白我死的時候是什麼狀態。

3

年輕人最缺的不是經驗，不是資源，是時間感和角色感

問：「死的時候是什麼狀態」，能把這個想清楚的90後，很牛逼。

張天一：做到今天，我很大的收穫是這件事情。

有一段我是有點飄的，很高興的，當時我跟我們的一個投資人，也是我很尊敬的一位前輩，聊五年之後伏牛堂會變成什麼樣。他回了我一句話：「你是一個胸懷大志的人，應該做一千個億的企業，不要聊五年的事。」這是很無厘頭的一句話，但我覺得他說的是對的，不管當下做得怎麼樣，我也要把它界定清楚，這個事我是要做三年、五年或者是五十年，以及我做到這個時間點，公司是什麼狀態。企業有三種，老闆自己的企業做到十個億，幫助行業轉型或者行業風口的企業，可以做到百十來億，只有時代的企業，可以做到一千個億，比如說阿里，否則你靠任何的主觀努力，行業機會都不可能。

我要把終點想明白，就去研究世界上，有沒有跟我類似的企業，他們做到了什麼程度。創業，以終為始很重要，但在我當下的年紀，盡我所能也不一定能想明白。我後來總結我們最大的弱點是什麼，不是缺經驗，我們有一定的學習能力，可以很快學習。我們最大的問題是沒有「時間感」，我是24歲開始創業，人生才過了24年而已，在此前的24年里，人生都是階段性的，大學四年是一個很長的人生階段了，高中三年也是一個很長的人生階段，此前的經歷告訴我，三四年就是人生的一個篇章，就要翻過去。但是做企業，是十年，二十年，三十年，這樣的維度讓我很難想像，畢竟我自己才活了二十多年。還有一個，我們創業時，剛好趕上滴滴這種模式爆發，身邊的案例在教育我，要做三年一百億美金的事兒。

你把同樣的事，定義成十年，還是三年，你的節奏、心態是絕對不一樣的，當然結果也是，你對結果的要求也不一樣。到今年，我努力地把我的時間感延長，對時間要有一種滄桑感，至少先想想四五十歲的事，不是瞎想，想完以後得相信。尤其我們做了三年多，同行的小夥伴很多都消失掉的情況下，更需要別太著急，踏實做。

問：產生這麼多的思考，應該是有一個誘因吧，哪一件事情，讓你突然覺悟到了呢？

張天一：很早以前，我有一個跟紀中展的對話，那個就是我「飄飄然」的頂點了。正常我是一個很悶騷的人，但創業給了我觀察自己另外的維度，其實我覺得自己有個毛病就是有點傲氣，金牛座的傲氣是這樣的，不說話，但其實內心已經鄙視很多東西了。另一方面，我一直自以為自己有家國情懷，但喜歡讀的詩又不是杜甫，而是李白，這有點矛盾。我很喜歡李白狂妄的狀態。跟紀中展對話那集，是有點「天子呼來不上船」的狀態了。創業真的太爽了，居然讓我想幹什麼就可以幹什麼，可以無差別的去鄙視所有的東西，我想鄙視你就鄙視你。但我始終不承認這個跟正常的九零後的「狂」，畢竟我是自詡為本科囫圇吞棗了兩千多本書的人，我自以為這個「狂」多少會有一點根基和底子。後來我想我本來是很悶的人，再狂能狂到哪去，可能程度沒那麼高，所以沒吃什麼大虧。

跟老紀的對話我看了一遍，我看到我的問題了，這個人不是我想要的，他可以是我內心的一個小人兒，但不應該是我做事和做人的狀態，我並不是一個網紅，我是一個CEO，我背後有團隊，有店，在做產品，我說的每一句話要對公司負責，這個是我的角色，如果我是一個網紅，一個記者，我想怎麼狂怎麼狂，愛怎麼寫怎麼寫，但CEO不應該是這樣的，看完以後我有比較好的反思。

人要有角色感，公司有許多剛畢業的很多小孩，角色感也不好，把領導當爹媽，把公司當學校，這樣的角色肯定會錯位，人在社會和學校不一樣，做公司很重要是要有角色感，平常我們打交道很輕鬆，做事的時候我是CEO了，我對外要承擔責任，對團隊也是有責任的，我的一言一行不一定代表最本真的自然人，但他一定代表這家企業，這不是面具，是角色需要。創業早期，我的角色有點不清晰，時而是覺得自己是九零後，時而想當李白，時而覺得自己是企業家，時而覺得自己是文人，很狂，經常是這種錯亂的狀態。現在你看我微信名叫粉教教主，就是賣粉，沒有別的角色。 我有個習慣是每年都會復盤，盡量讓自己不要在吃虧之後再復盤。

問：從外面的視角，2015-2017年，你發生很多變化，一定是因為你越過了什麼東西。

張天一：紀中展的採訪是在2015年的9月份，緊接著10月，11月我閉門想了小兩個月，這事到底是什麼樣的，對我意味著什麼，他是一個玩票，還是一個嘗試，還是我的事業，我必須要把這個事想明白。想完以後公司開會，當時公司一百多個人，大會小會，其實就是說一個問題：你干三十年干到死為止，怎麼樣才不後悔，我為什麼要干到這個狀態，當時會議紀要就寫了八萬多字，寫成現在我們的願景和使命。那個階段，將近三四個月。之前伏牛堂團隊可能有一定的天賦，我們做的很多事，事後復盤都是對的，行為都是對的，但我們並不知道為什麼要這麼干，是憑本能去干。

第二點，是有意識的去做構建。世界最有價值的十家公司，有互聯網公司，金融公司，汽車公司，有麥當勞這樣的食品公司，把這些對比到中國來，中國唯一沒有食品公司，中餐老大海底撈一年才有七個億的收入，這個產業是不充分的。是未來二十年，中國必然需要的一個符號，代表中國這樣的大米國家，去打敗一票小麥國家，米粉文化的根是非常深厚的。

今天中國存在一個最大的消費市場，中國改革開放以後，我自己的總結每十二年一個周期，每一個周期的開始，都給當年的年輕人留下一個窗口。第一個周期是農村改革和初步市場化。。第二個階段，是九十年代初從農村轉移到城市，以房地產為核心，1996年的萬科，十年後是千億公司。第三個周期是2000年初，有全球化有互聯網，當時更多人擔心全球化，對中國有危害性的影響，但就是有馬雲、馬化騰者、李彥宏這幫人選擇加入並堅持，才有了今天的BAT。

第四個周期的開啟是在2014年，有兩個很簡單的判斷邏輯，第一，世界上所有的強國崛起，一定都是工業強國，工業強國會帶來很大的問題就是產能過剩，不同的國家有不同的解決方案，德國日本是對外戰爭發泄，英國是搞殖民地，到海外找新市場，美國是對外搞馬歇爾計劃的產能傾銷，對內鼓吹消費主義，把這些過剩產能給消費掉。中國改革開放第四個周期的進入點，就是「去產能」，互聯網今天這樣紅火，不是技術帶來的改變，是因為在產能過剩的社會裡，生產型的機構是沒有出路的，只能是「連接性」的企業佔主導，這才是本質，沒有互聯網，一定有別的連接方式，技術只是表象。

基於「去產能」來談，美國是做得比較好的，我們也在模仿，對外是傾銷去賣貨，對內各種的消費主義，造節。所以在第四個周期里，中國市場很大的機會點，一定是盤活存量。很多人說90後沒機會了，我覺得不是，每一代人都會給每一代人留下時代的機會。上一次九零後有機會，是毛主席那一代，他1893年出生，機會就是鬧革命。我們1990年這一波是十九大，國家強起來了，馬雲、馬化騰經歷的是國家富起來的時代，我們這一代剛好趕上了「強起來了」這個時點。

所以，我認為這代人最大的生意機會就是做同齡人的生意，這既包括中國的同齡人，也包括全世界的同理人呢過。沒有別的更大的市場了，這個市場里「衣食住行」，出行、住房發展得非常好了，穿還沒出現中國的zara，還有機會，五六家上市公司是沒問題的。唯獨吃這個領域，是非常落後的，在這個機會點上，我們有產業改變的機會。如果我們能有朝一日集時代之勢、行業之勢和企業本身之動力為一體，做出一家這樣的公司，我覺得就很好了。想到這個以後就不會太著急了，或者是對當下的困難就不會太恐慌，反正是到那個高度的，這些困難都會解決掉。

大概就這麼個過程，2016年是我們的一個節點。

4

想做成事兒，一定要有底層視角，否則有視野缺失

問：講一講你的日常生活，跟普通90後有什麼差別？

張天一：我生活習慣就是喜歡早睡早起，十一點睡，夏天可能是四點半就起了。我每天都很早，七點到七點半到公司，提前一小時做當天的計劃。我習慣早睡早起，有人習慣熬夜，我熬夜是沒效果的，早上起來那兩個小時效率，可以扛過正常工作的六個小時，非常清醒。毛主席喜歡夜深人靜，但我是喜歡早一點。在創業早期，我們創始團隊都是從服務員做起的，三四點鐘去買牛肉，七點熬好，晚上一兩點打烊，我們從基層做起來的。

我是比較喜歡干苦活的，我覺得自己有韌性。我不太喜歡那種「fancy卻很飄的東西，我喜歡踏踏實實看得見的東西。我覺得跟我是湖南人、金牛座有關係。湖南是一個跟土地關係很密切的省份，湖南的知識分子都很擅長到土裡狍食。比如說曾國藩也是副部級領導（禮部侍郎），但他帶著農民干；毛主席也是，家裡是農村的，28歲當上國民黨的宣傳部長，是因為他在湖南有組織農民的經驗，革命失敗了以後，只有他願意去山裡打游擊，建國以後他的工作重點也是農村改革，這個人一輩子跟土地脫不了關係，他下面的屬下都是留學生很洋氣的，但他是土包子。後來我總結湖南知識分子，說降維也好，反正都很擅長和勞動人民結合。

我們這個公司，大家的背景不一樣，基層的90後夥伴可是農村出來，到北京打一份工。也有一部分的90後是城市的背景，跟不同的夥伴，溝通用的話術都是不一樣的。當年我黨也是這樣，跟農民兄弟講，是要革命成功吃紅薯、「兔子吃雞」，而跟知識分子溝通，那就是「英特耐雄耐爾」要實現，一個意思但表述方式不太一樣。我們公司的願景講法也會不太一樣，我覺得很好玩。伏牛堂給了我一個底層視角，我是非常慶幸我創業了。之前從學校出來，一直從小順到大，一自我感覺很好，覺得要為中國的未來背負很多東西，但確實我是缺乏底層視角的。包括美國、歐洲的政治家也有這樣的問題，他們脫離了群眾，忽視掉了另外一個世界，而這個世界是真實存在的。

快手也是湖南人做的，他所展示的，也是大家忽視掉的世界，但湖南人知道他們的存在，我認為這是一個基於底層視角做出來的APP，才殺出了一條血路來。我在農村沒怎麼呆過，為了做這個事兒，在基層干服務員幹了一整年，接觸到這個社會很多的邊邊角角，確實有一些超出了我的認知，讓我覺得是很意外的。我覺得人要成事情，當然要有頂層視角，能夠俯視很多東西，這就是格局。但你還需要有一個自下而上的人生經歷，都結合起來，是可以做到更好的。

問：這個話題有意思，舉幾個底層視角的例子吧

張天一：舉個例子，我們第一家店的垃圾，是倒到樓下的一個房間的，那個地上積了厚厚的一層食油殘渣，味道可想而知，而且是封閉的，我就不喜歡倒垃圾，我去都要戴口罩，一分鐘都呆不了。但是很有趣的是，分管那個房間的河南大叔，能夠在這麼厚的積水上，擺個竹椅悠然自得的躺著呆一天，聽著河南梆子很開心的唱歌。我才發現，原來有人在這種狀態下，可以開心的生活，這是我印象很深的第一件事。

第二件事，那個樓里有個貨梯，有個大姐負責看電梯，因為接貨次數多了，我就會看她在幹什麼，她每次都在玩手機，不是智能機還是黑白機，她怎麼玩呢？她會寫一句話，把這個話刪了，再重寫一句話，打字又很慢，一句話夠他寫老半天了，來回改。有一天我就問她你為什麼要干這個事，無聊嗎？她跟我講，她兒子在浙江打工，她想給兒子發簡訊，電梯里是沒信號的，而他一天坐在電梯不能走，所以就每天寫簡訊，一是打發時間，二是緩解對兒子的思念。我就問她第二個問題，你為什麼不買個智能機呢，這樣你就可以跟兒子聊微信，說語音了，一個紅米也就幾百塊錢，為什麼用黑白機呢，她說：「你知道我工資多少錢嗎？」

那時我們已經開始招服務員了，服務員是月薪三千，包吃包住。她說她工資是北京最低的標準線，一千出頭，我說不可能，我們招服務員是三千你怎麼一千？她說你們這樣的餐館不要我，年齡太大了，我們連服務員都當不了了，只能給人看電梯，這個活就是一千多一個月，房租還付七百，一個月的伙食費是120塊錢。我是第一次知道，有人可以在這樣的狀態下生存，這個還不是最重要的，你跟她聊天，這個大姐是非常歡快的，原來有人是可以在這種物質匱乏條件下充滿正能量，她有對兒子的思念，還可以每天快樂的扯東扯西，而我們樓里很多白領並不快樂。

第三件事，我們樓門口有一個煎餅果子攤，一家三口，一個小孩還有一個兩口子，二十四小時營業，根據城管的方位來做動態調整，每次我發現是兩個人賣，有一個人輪著睡覺，小孩上小學去了，一個人睡覺，另外一個人賣。他們沒住地下室，就是攤位旁邊簡單搭個帆布，作為睡覺的地方。他們也不用專門睡覺，都在賣煎餅，永遠在流動。我問你們怎麼洗澡，他說很簡單，去洗手間打桶水，街邊就可以洗。我問你愛人呢？他說找個草叢就洗了。他其實很賺錢的，他這樣的干，一年可以攢個六七萬塊錢，他們家是「因病致貧」的，原來在河南老家過得還不錯，後來奶奶下地重傷，一下欠了三十萬的債，所以要堅持五年左右，把債還完。這家人很快樂的，跟你聊天，不會不高興，不會太憂鬱。

這些生活片段，其實都是給我觸動的，也讓我覺得過去的自己很羞愧，總是自詡為有志青年，願意為社會種種不公鼓與呼，但其實我知道的、看到的太少、太狹隘。

我在創業的時候和這些人聊天、做朋友，有一些東西是超出我認知的，超出原來的聖母心的，比如說那個阿姨，原來我會想幫她買個紅米手機吧，其實人家不需要。有一些想法，是我們想出來強加在某些群體身上的，我們覺得人家很慘，其實人家生活質量還可以。另外在很嚴酷的生存條件下，這些人的生命張力，會讓我覺得很受觸動。聯想到特朗普，我覺得這種經歷非常重要，不然就會視野缺失。

作為社會精英，如果是從事管理的中國年輕一代，永遠只是在北上廣深看到這些光鮮的，沒有看到中國的八億農民是怎麼活的，那是很糟糕的。我們這代人未來一定會在各個領域管理這個國家，如果只有北上廣深的視野，會把這個國家毀掉。

5

當下的挑戰：執行力和團隊

問：經過這一番長考，現在公司是什麼樣的狀態呢？

張天一：去年想完願景，我們就想商業模型是什麼，怎麼落地了，包括做電商做渠道，搭建各個業務線的比例，基於一個單品做，還是多個品類，伴隨的肯定是銷量的增長。今年，我定義的是內部系鞋帶，熱身都做完了，跑前最後一個動作是系鞋帶。所謂的願景、戰略想都明白了，最後一個事是搭班子，這些動作今年都做完後，明年可以稍微跑得快一點，做得更好一點。

我是吃貨，大家說我首席吃貨官（eating officer），確實是，我在吃方面非常愛研究，「粉」是我們比較核心的東西，我們開發了一個更好的「粉」的版本，將會形成一個很好的壁壘，但是這樣做的話，成本比較高，當時我一咬牙說一定要迭代。但是很有意思的是，預期的利潤下滑沒有出現，大家想辦法在別的地方找，這個給我的觸動很大，一定要有原則，堅持原則做，最後方法一定會有的，而且是做完以後就是壁壘了，競爭對手不一定願意付這麼高的成本。

你吃我們線上的產品，會發現是全網唯一一款原湯，就是相當於不兌水的果汁就好理解了，我們把這個概念帶到了牛肉粉里來了。那袋湯是我們熬骨頭的原湯，絕大多數速食麵速食是要加水的，這個事我情感上不接受，一定要原湯熬。但在運輸的過程中，你要一袋袋送湯，導致我們成本很高，水很沉，我們的粉的成本也很高，但最高的成本是什麼呢？很有意思，不是肉也不是骨頭，是燃氣費和人工費，熬那個湯要熬六個多小時。你在工廠里看會非常震撼，屋子大的一個池子里，全是牛骨頭在那熬，熬成蜂窩狀的，費燃氣和火，還得有人看著，費人。

我覺得我在吃的方面，有一定的天賦，找用戶的來做試吃，給他幾碗粉，有一碗是熬了六個小時的湯，有一碗是熬五個小時，有一碗熬四個小時，依次遞減，有一碗湯是勾兌的，最後吃完認為勾兌的最好。有時候會被氣死，

問：對於你來說，現在有什麼挑戰嗎？

張天一：執行力，是我們最大的挑戰。我們就屬於思考力非常好的團隊， 但我們真正需要做的，是去把我們的想法執行好。

第二個是明年我們到底要什麼，一開始是增長，後來是發展，發展和增長是不一樣的。增長是要有一些質量的積累，我們不要做無用功，每個動作都得是有用的；發展是兩部分，第一部分是發展我們的用戶，我們在這個階段做的是不夠的。第二個是內部員工的發展，分為老員工和新員工的發展，對顧客而言是食品安全，對我們員工是人身安全。拔高層的發展，對我們的員工而言，可能是所謂的工作成就感，晉陞，晉級，績效，空間。過去的這些東西都是一個感性的範圍，現在要把這些制度明確化，體現我們的體系，滿足人的發展。原來的「發展」是看得見的，要不然就會更複雜的。

外部用戶的發展，基於保證食品安全之外，我們的產品如何滿足用戶需求，還能起到引領用戶需求，預判用戶需求，這個事很難，但我們在研究。我們的門店明年會越開越多，產品銷量會越賣越多，這是一個很大的挑戰，風險點會變多，他會稀釋你的品牌，一家店可以，三家店就分攤客流了。兩家店很火沒有問題，但五十家店、一百家店的時候能不能很火？隨著規模的擴大，還有質的增長，這個增長是要稀釋的，你的產品和品牌一定永遠要在引領的位置。雖然我們現在二十多家店，盈利狀況還可以，但我覺得是不可持續的，如果五十家店的時候，體驗並不好，品牌會越做越平庸，隨著規模擴大，你的勢能會被稀釋掉。食品和飲食行業，存在一票否決的東西，一下就能把你的企業毀掉。

對內部員工而言，老員工跟你兩三年，如何對他們的未來發展，有一個制度性的保證和安排，從合伙人到部門的負責人到技術員工，多少會存在一些問題，包括心態上有一些改變，這個肯定是要花精力。對於新員工而言，要有一個合理的機制，不應該是新老區分，而是績效有無來區分，大家要有這個共識。如果說到我的挑戰，覺得最重要的是團隊，以及執行，就這兩個，不覺得別的是挑戰，競爭對手也不是。