誤區5-我們和廠家是同一目標

來自專欄 汽車銷售的第一堂課

從實際操作層面上說，廠家下達的全年目標和集團目標、門店自身的銷售目標其實大多數都不是同一個數，或者換個說法表述，我們和廠家並非一條心。

廠方目標-下達的依據大多是主機廠有話語權的一方做出的全年規劃，為什麼談到話語權，是因為雖然是合資但一樣有主次，有強弱，甚至就是一直處在一邊倒的情況，慢慢你就習慣了。不管是拍腦袋想出來的還是照著品牌提升規劃，新的年度中新品上市目標、原有產品市場份額擴大或是生產線的產能等等，總之是出了個數。這個數在下達前其實也是要博弈的，最後銷售總監會拿著這稿任務目標給下面幾個負責區域的大佬分，分的原因基本就是區域佔比，如果偏離這個方向就有整人或是捧人的意圖了。接著區域往下面的銷售經理分，分完了，無非是集中開會或是銷售經理直接下到門店去談了。因為隨著任務的同時還會有相應的商務政策，所以接下來的工作就到經銷商或集團手上了。

集團-排除很少一部分單一店外，很多集團象廣匯、中升等都是某個品牌集團下屬多家門店的，所以這一輪談判還涉及跨區域，越是大的集團越難談，有哭窮的，還有耍蠻的，總之是糖豆巴掌一起上，最後肯定是要談妥了，只是誰開心誰不開心的問題罷了。集團往下下達指標的時候因為是銷售售後一起下，原則就是往期數據和目標數據看提升要求，只是看要求的方向是利潤還是規模，最後按照門店提交的規劃配合上跟主機廠談的結果再拆分拆分，跟集團對應的品牌總監明確一下態度，基本這個環節就結束了。集團任務和廠家目標大體上說數對得上，只是細分區域可能會有一些出入，得出最終結論後還要返回廠家，區域要把這個返回具體門店的銷售經理，銷售經理在這類情況下話語權不大，也很難直接和店端談條件。

品牌-又接著分豆豆，總體原則是品牌內門店規模、流量情況、庫存深度、庫存可供銷售天數、庫存周轉率等，根據各家的情況還有年度星級評定時保誰放棄誰的思路，把任務往下分，套上門店基本確認的全年銷量目標和水平業務目標。這一輪很多是在酒桌上談妥的，大家都不容易，撕逼難看，無非都是些互相扶持的內容。如果趕上有些大集團人情味並不濃郁，這種任務分配其實就是把人叫齊直接簽，不幹滾蛋。這稿確認完了就是上面談的情況，簽約量就是廠家拿到的可以下發的簽約目標，只是不象單一店由門店直接溝通簽定而已。

門店-集團目標其實未必就是門店目標，因為拿到任務時銷售和售後是一起拿的，但是各區域的銷售售後情況不一，有光靠售後就能搞定利潤的，銷售少賣幾台其實更好。也有售後剛剛動，銷售在當地還有少量利潤的。各種情況混在一起哪能一概而論？索性就著和本店較靠譜的情況分，總經理通常會留著心眼，一邊讓銷售經理領雙重任務，既不能達不成全年簽約量，又要超一點保障數。同時把水平業務的數算好了，保證銷售不虧，甚至在售後搞不定的情況下給水平業務及其他盈利任務多下一點，榨乾銷售的每一滴，順便把市場費用也減掉一半。剩下的，銷售經理，你都知道了！

無論是任務的下達，分配，細分，保障措施，其實都是一個運營邏輯，搞明白了為什麼要這樣做，順理成章就能想明白為了做好銷售，必要的庫存、客流和整個流程中可以提升效率的KPI就成了你不得不關注的工作內容。該賣的車總是要賣出去的，無論價格賣到什麼情況，利潤總是要想著辦法搞來保障上交。新的一年剛剛開始，努力起來吧騷年！祝你好運！

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