萬億市值？大姐夫根本不在乎！

一萬億不過是個普通的數字而已，和999,999,999,999沒什麼本質的差別。但是我們人類是善於想像的生物：我們會給一切東西都賦予意義，即便有些沒什麼意思。其中最主要的是整數。而在一個股市日益娛樂化的今天，一個越來越引入注意的問題就是：誰將成為第一個市值超越萬億美金的公司？

當然，谷歌、微軟甚至Facebook都還有機會，但大部分人已經將注意力都集中在亞馬遜和蘋果上：後者市值上最接近，前者增長最快，至少在最近這段時間裡。

把這兩家公司放在一起比較是一件很有意思的事情：它們的模式截然不同，但又因為同一個因素，他們成了龐然大物。

亞馬遜 VS. 蘋果

當我說這兩家公司截然不同時，我是認真的。蘋果銷售它自己所生產的產品；亞馬遜則是出售別人家的東西。蘋果鼓吹它的專註；亞馬遜自稱是「萬能商店」。蘋果在服務方面舉步維艱；作為一家服務公司，亞馬遜則因缺少產品而暗自神傷。蘋果有世界上最高的利潤和利潤率；亞馬遜認為別人的利潤就是它的機會。總而言之，蘋果是一個組織功能化的極端例子，亞馬遜則走到了另一個極端——組織部門化。

當然，這些特點是相互關聯的。蘋果公司的組織架構、產品專註度和以發布為中心的開發周期使得它能夠創造高度差異化的產品。甚至在其表現掙扎的迭代服務業務中，蘋果公司精確的複製它在產品團隊中的組織架構，專註度和開發周期。同樣，亞馬遜高度模塊化的架構，多元化的業務和針對業務的迭代法使它能夠把自己作為第一個，也是最好的客戶開始新的服務業務，然後將這些業務推廣給開發者和零售商。而同樣的因素導致了像Fire Phone這樣產品災難。

這兩個組合在提醒我們，這世界上沒有唯一正確的組織結構、產品重點方向或開發周期設定：真正重要的是它們要能夠合適的放在一起，而且有一個與之匹配的業務模式。蘋果和亞馬遜在這一點上有著更多的相似之處：兩者的各個方面與其自身的業務都有著難以置信的協調性。但進一步來說，使它們真正相似的是這種協調性所追求的最終目標：客戶體驗。

蘋果 VS. 突破

在2013年，蘋果首次在同一年度發布了兩款不同規格的iPhone手機。iPhone 5C作為一款新機，儘管採用新的工業設計，但它比當時的旗艦機iPhone 5S便宜$100的定價策略，卻是旨在打入已經停產的iPhone 5的市場。華爾街的分析師和評論員們都嚇呆了：蘋果為什麼就不能做一個真正低價的iPhone手機？難道蘋果不知道這會影響iPhone 5S的市場份額嗎？

我在一篇題為「為什麼克萊頓·克里斯滕森錯了」的文章中提出了相反的觀點。在陳述了突破理論之父關於iPhone不會成功的許多預測之後，我想出了為什麼蘋果不會受突破性理論影響的三個具體原因：

1. 假設消費者是理性的是一件很愚蠢的事，即便理性標準已經降到能夠比較手機各項配置和價格的關係（或者意識到整數沒什麼特別的）；
2. 產品的許多特性不能進行數據化的測量和比較，只有親自使用過的用戶才能體會。而這樣的體驗會深刻影響他們的購物選擇；
3. 模塊化的產品由於其以標準化和互聯性為優先次序的要求，將不可避免地缺乏考慮與用戶體驗直接相關的設計。

關鍵段落如下是：

在消費者所有的日常用品中，他們最關心的就是產品的易用性。在所有其他條件都相同的情況下，消費者喜歡有卓越的用戶體驗。而關於用戶體驗有一個非常有意思的特點就是，你永遠沒有辦法做到超出用戶的預期。

超預期這個概念就是出自突破理論。克里斯滕森在他那本開創性的《創新者的窘境》里寫到：失敗框架的第二個要素，即觀察到技術的進步可以比市場需求的變化更快……意味著供應商在努力提供比競爭對手更好的產品並賺取更高的價格和利潤時，他們給客戶超過了他們的預期或客戶最終願意支付的價格。更重要的是，由於市場需求的滯後性，今天可能表現不佳的突破性技術，明天可能在同一個市場上極具競爭力。

這也是克里斯滕森堅持認為蘋果必須出一款低價手機的基礎：蘋果肯定很快就會用盡新技術來證明其高端iPhone的價格是合理的，而與此同時消費者將開始購買便宜得多的安卓手機！

事實上，正如我在1月份業績報告後所討論的那樣，蘋果公司正向另一個方向發展：蘋果的每個客戶擁有更多設備，每個設備的價格更高，蘋果更加聚焦於單個客戶的消費增長。昨天財報表現的結果基本相同：可穿戴設備價格大幅上漲 (每位客戶擁有更多設備)；ASP較上一季度有所下降，但仍比去年同期高出11 %；與此同時，雖然服務收入飆升的原因尚不清楚，但其出色表現令人印象深刻。

同樣，iPhone銷量的增長一般：比一年前增長了3 %。在高端手機市場，蘋果的增長已變得非常有限。在現有iPhone用戶使用手機時間更長的情況下，它也在慢慢增加交換機的數量。然而到目前為止，並沒有發生「突破理論」所預測的那樣：蘋果因為低價競爭者的「超預期」和自身高定價而失去客戶。我的理論暫時還是對的那一個：消費者永遠不會嫌棄太好的用戶體驗——或者可能是我沒有想得足夠遠。

亞馬遜 VS. 上帝的不滿

自1997年以來，傑夫·貝佐斯每年都會寫一份致股東信。在亞馬遜這二十年的股東信中，每一封股東信的後面，都會附上1997年亞馬遜第一封股東信的文稿拷貝，其中包括題為"對客戶的迷戀」:

從一開始，我們的關注重點就是為客戶提供極具吸引力的價值。我們意識到互聯網過去是，現在仍然是，無限等待網。因此，我們開始向客戶提供他們從其他地方無法得到的東西，以提供書籍為開端。我們能夠給他們帶來了比在實體商店更多的選擇（現在我們的商店有6個足球場那麼大）。商品在全年無休的網上商店中以一種有用、易於搜索且易於瀏覽的方式呈現。我們堅持不懈地致力於改善購物體驗，提升服務能力。我們現在為客戶提供禮券、一鍵購物以及更多評論、內容、瀏覽選項和推薦功能。我們大幅降低了價格，進一步提高了客戶價值。口碑仍然是我們擁有的最強大的客戶獲取工具，我們感謝客戶對我們的信任。重複消費和口碑相結合，使亞馬遜成為在線圖書銷售市場的領導者。

在過去的20年里，亞馬遜已經發生了巨大的變化，但貝佐斯對消費者體驗的關注始終如初。今年，貝佐斯在強調了客戶對亞馬遜的喜愛程度（答案：非常喜歡）之後寫道

我喜歡顧客的一點是他們總是在要求更多。他們的要求從來不是一成不變的。這是人之常情。我們人類正是由於不滿足現狀，才能從狩獵採集時代進化至今。人們對更好的東西始終有著強烈的慾望，昨天令人驚艷的「哇」很快就變成了今天習以為常的「普通」。我感受到如今的迭代周期比以往任何時候都要快。這可能是因為客戶比以往任何時候都更容易獲得更多的信息——只需幾秒鐘，輕敲幾下手機，客戶就可以閱讀評論、比較多家零售商的價格、查看東西是否有庫存、了解它的送達速度或可供提貨的速度等。這些例子來自零售行業，但我感覺到，同樣的客戶賦能現象正在亞馬遜其他業務和其他行業中廣泛發生。在這個世界上你不能安於現狀，否則客戶會棄你而去。

關鍵是在基於互聯網的服務方面，這種以客戶為中心的做法不會以犧牲基礎設施建設、分銷渠道或供應商為中心的策略為代價。雖然在現實世界中，那是鏈接消費者的關鍵節點。但在互聯網的世界中，擁有消費者關係意味著互聯網公司可以對線下的供應商、資本以及對分銷渠道的進行控制。與其說貝佐斯是選擇優先考慮客戶體驗，不如說是在一個聚合時代找到了開啟控制整條價值鏈的鑰匙。

然而，貝佐斯的致股東信揭示了專註於客戶的另一個優勢：它不可能超越客戶的預期。當我五年前寫那篇文章時，我想到了關注用戶體驗所提供的機會，就好像它是一條漸近線：服務可以越來越接近完美的用戶體驗，但永遠不可能實現交叉。

然而，正如貝佐斯指出的那樣，消費者的期望並不是一成不變的，他們總是「不滿」。那些今天令人驚嘆的東西，在明天的時候只不過是標準配置。與此同時，這也產生了一個巨大的商業機會：如果你的公司的目標是以為消費者提供儘可能最好的體驗，那麼你的公司將永遠在實現的路上。而這，意味著無限的增長空間。

就亞馬遜而言，追求這一無法永遠實現且不斷變化的目標已經深深植根於公司文化之中，再加上該公司已證明其有能力利用現有業務的利潤去發展新業務。這樣的永動機式的發展模式，讓我相信雖然亞馬遜可能不會擊敗蘋果，首先達到市值1萬億美元，但他們肯定是最有機會的兩個。

突破的解藥

這一分析適也同樣適用於Facebook和Google。雖然兩家公司的收入是基於廣告，但對廣告商的吸引力取決於使用這兩種服務的消費者。然而，兩者都在一定程度上處於不利地位——它們的盈利方式與維護偉大的用戶體驗相衝突。但也因此，潛在的競爭者不可避免地只能採用相同的商業模式。

這就是為什麼對於所有四家公司來說，他們首先要處理的對象不是供應商、分銷渠道甚至監管，而是終端用戶。這就是為什麼亞馬遜是美國最受歡迎的公司，為什麼蘋果和谷歌仍然是兩個最受尊敬的品牌，為什麼比起監管，Facebook更關注其醜聞的公眾影響。通過提供卓越的體驗來擁有客戶關係是這些公司成為市場主導的原因。當它們倒下時，也只是因為消費者拋棄了它們。而這，要麼是因為這些公司失去了對用戶體驗的控制(尤其對Facebook和Google來說)，要麼是因為範式轉變使新體驗變得更為重要(尤其對Google和Apple來說)。

文章寫到這裡，我們也找到了「突破理論」的解藥。