從聯想的案例漫談股權激勵目的

這期主要和大家聊一下股權激勵的目的。

在我看來，股權激勵目的不同，直接影響股權激勵的工具（期權、限制性股權還是虛擬股權等），當然也會影響激勵對象、激勵條件、進退機制等股權激勵的要素，所以股權激勵的目的是核心基礎和前提。

俗話說鐵打的營盤流水的兵，在現代企業管理中，演變成了鐵打的公司，流水的員工。一個企業的持續高效發展，離不開每個員工的努力和通力合作，而流動的人員，無疑給企業的管理和發展帶來種種瓶頸和限制。人才歷來是企業發展中的戰略要塞，兵家必爭之地。尤其是人力駕馭資本的今天，「人」一定比「錢」重要。所謂股權激勵，其實就是以人為核心要素的組織，把人當作是生產要素的主體，以此作為剩餘價值分配的依據。所以股權激勵的目的一定與「人」有關，我們不妨先來看看聯想的案例。

聯想原是典型的國有企業，產權與實際經營者嚴重脫鉤，企業效率不高。

1993年，以柳傳志為首的經營管理團隊與國資股東約定產權仍屬於國家，大方向國資決定，日常經營權歸經營管理班子，管理團隊可以獲得35%的分紅。

1998年，聯想趕赴香港上市，那個時候管理團隊的35%乾股分紅已轉化為期權（在香港稱為股權認購權）。

這個35%的股權如何分，柳老爺子團隊的智慧十分了得，當時聯想的股權激勵分了三部分：

第一部分是84年、85年和聯想一起創業的元老。為什麼要考慮元老？因為這些人創造了歷史的價值，雖然未來可能不能和公司走的更遠，但是基於歷史，我們要給予股權。同時拿到股權的人，可以讓出重要位置，給更合適的人。一個公司對待老人的態度，體現了公司對歷史的尊重和人文的情懷。不考慮老人，很容易讓當下的人有兔死狐悲之感。所以老人要考慮，但不能太多，當時聯想用了35%裡面的35%拿來激勵創業元老，這是第一大塊。

第二部分是正在幹活的核心骨幹，是當下創造業績的人，要激勵他們去努力，去創造更大的業績蛋糕，這部分人當時聯想用了35%裡面的20%。

第三部分是留存，留給未來的人。未來組織需要引進更多的人，要為未來的人留下空間。同時，現在的骨幹如果取得更大的成績，也要有激勵的空間。現金沒了可以再掙，股權不一樣，股權是一個稀缺資源，所以未來一定要考慮。這部分聯想考慮最多，用了35%的45%來佔比。

看了聯想的案例，大家是否有一些體會和感悟。很多客戶或學員來諮詢我的時候經常會眉毛鬍子一把抓，和我大談企業難管，人難管的困惱，當我詢問股權激勵的目的時，他們總是沒有辦法表述清楚，或者連自己都無法明確。實際上，在我看來股權激勵的目的至少有六個方面，並且可以有機結合：

第一、吸引、留住人才

這是大多數企業能夠想到的目的。畢竟人才難找，人才難留，如果讓人才變成「股東」，從職業經理人變成事業合伙人，局面可能就不一樣了；

第二、約束高管的短期行為

股權激勵理論中有一個最通說的理論就是委託代理理論，企業的所有權和經營權分離，股東和高管掌握的信息和目標不一致很可能觸發職業經理人的短期行為來損害企業的長期發展，股權激勵可以解決這個問題，尋求股東與高管的利益共同點；

第三、回報安撫元老，金色降落傘，杯酒釋兵權

創業元老為了企業的一步一步壯大，在企業最困難的時候貢獻了自己，等企業發展起來慢慢開始不適應了，如何安撫這些創業元老，股權激勵就是一個非常不錯的方法，用股權激勵的方法可以讓這些元老心甘情願地從現有的高管位置上退下來，同時又可以分享企業的利益，實現雙贏；

第四、防範敵意收購

一定層面股權激勵做的好，可以來抵禦外部的野蠻人襲擊，當然這需要一些核心要素的設計；

第五、規範公司治理

股權激勵至少需要調查、設計、實施、調整階段，需要公司的人力、財務、法律等多個部門配合，故對於規範公司治理大有裨益；

第六、一定層面的融資

一般我們做股權激勵計劃的時候，無論是期權還是限制性股權都會要求員工出資，出不出資可以看出員工對於企業價值的認同與否，也可以檢測出該員工是否準備在企業長期工作，出資可以用來檢測信任關係，非常重要。

以上就是我關於股權激勵目的的一些看法和感悟。或許是一家之言，或許你們有共鳴或不同的觀點，歡迎大家留言告訴我，真理越辯越明！越分享，越快樂！