就一夜之間，下屬成了我的頂頭上司

05-15

因為公司一份人事任命的紅頭文件，41歲的趙先生這幾天心裡特別不快。

趙先生在這家大型商貿公司已服務12年。自己28歲帶著6年的工作經驗入職，2年晉陞為部門主管，3年後被提拔到部門副職，又3年成為部門一把手。公司總共700多人，高管層除了總經理外還有3名副總。

副總們比自己大不了幾歲，論經驗、論能力和資歷，趙先生自愧差距不小，在晉陞的事情上沒有太多想法，工作一直兢兢業業。

紅頭文件上，看著新擔任總經理助理的兩人姓名，趙先生心裡就開始泛酸，越來越難以釋懷。

讓趙先生難受的有三點：一是其中一個總助是工齡比自己少好幾年的另一個部門負責人，二是另一個總助昨天還是自己的下屬，一夜之間成了自己的頂頭上司。

難受之餘，趙先生驚訝地發現了這兩人的共性：都是85後！

「我老了？」趙先生難受的同時不禁感慨。

此情此境，讓我聯想到《創新思維與問題解決》課上給學員講的一個案例：

員工小A是個85後，在某公司生產部工作，五年來工作都很敬業，經驗也豐富。

公司本應該給他晉陞經理的機會，但因為小A性格內向，不擅與人溝通，因此沒給提拔，機會給了B。小A多年的期望這就樣落空了。

經理B入職剛半年，有一次上級催著要3月份生產報告，B早上一上班就讓小A儘快寫報告。但小A沒有理會。

經理B很不高興，命令小A：「如果今天下班前交不出報告，你要對後果負全部責任。」

小A也火了：有本事你自己去做，我今天就是不交報告，你想怎麼樣？部門有5個人，你為什麼偏偏找我？說完摔門而出。

請問：

1 造成這個局面的原因有哪些？

2 經理B的命令為什麼失敗？

3 怎樣才能讓小A如期完成工作？

我把案例和三個問題呈現給了趙先生。

3個小時後，我收到了回復。以下是趙先生在原版回復的基礎上和我電話探討後的答案：

以上雖然是針對造成局面的原因分析，但實際上已暗含問題2的答案。只有對當事人和組織層面都展開分析，才足以徹底解決類似的問題，起到真正的糾正和預防作用。

問題3的答案雖然千人千面，但由於有對經理B的原因分析作指引，我們也不難悟出一些解決問題的道道。

以下是趙先生思考過後給出的參考版本：假如一切可以重來…….

第一步：理解小A的感受，肯定他的成績和貢獻，希望獲得他的支持。

第二步：晚上請小A吃飯，給他鼓勵與支持。第二天部門早會，把這個任務安排給他。

如果小A不接受請吃飯，就帶上禮物去他家。他若不開門……那好，作為領導我的姿態到了。第二天，請我的領導吩咐小A先交活。然後我與領導溝通，從領導那裡學得報告怎麼做，以後就不依賴他了，並且從此開始培養新人，用團隊里其他下屬的成長來削弱他的優勢。

上述原因分析和問題解決的思路與方法，是我和趙先生之間一場教練晤談的結果。鑒於思考過程相對漫長、有間斷，所以將對話內容省略。

過程中關鍵的幾點小結如下：

1 趙先生處於組織里最難當的「夾心層」，帶團隊的時間不短，經驗老到。如何看待眼前的問題、應該建立怎樣的認知，趙先生最大的有利條件在於：很快能切換到情境中，進行移情換位的思考。

2 用情境相似的案例給趙先生照一次鏡子，更能有效地幫助趙先生釐清現狀，認識到自己的問題，繼而在此基礎上走出心理困境。分析員工小A，就相當於自我解剖。分析經理B，是在識別自己今後的向上管理機會——當領導意識前瞻、舉止規範時，下屬自然要「見賢思齊」，將好的方式與方法向下平移，讓自己的團隊受益。當領導言行不當時，自己該如何表達感受、說出想法、提出期望，用「非暴力溝通」始終圍繞上下級的共同目標來求同存異。

此時此刻，趙先生的心情如何，對你，不再是懸念了吧？

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