2017中國最成功的商業店鋪——盒馬鮮生

2017年8月，《哈佛商業評論》評出了年度新零售TOP10，盒馬鮮生光榮地位列其中。阿里為完成「新零售」的使命，今年2月，聯手傳統零售巨頭百聯，共同探索新零售的主戰場。

在「動物開業務大會」的阿里巴巴，盒馬躍升成為了阿里新零售的核心項目，過去半年中保持了相當數量的APP活躍用戶，未來盒馬能夠共享到阿里生態更多的資源。

2017年7月中旬，馬雲攜阿里高層到盒馬鮮生金橋店巡店，為盒馬站台，標誌著經過一年多運營打磨的盒馬鮮生得到阿里集團驗收肯定，盒馬這一新興零售商業模式基本走通，未來也有望共享阿里生態更多資源。盒馬鮮生這一逐步成熟，不斷迭代的零售新業態，通過兩輪草根調研的一手數據，深挖盒馬鮮生背後的商業邏輯，望與讀者一同感受新零售的變革脈搏。

盒馬和傳統超市在模式和體系上有明顯差異。盒馬鮮生線上線下業務高度融合，移動支付為大數據收集奠定基礎，上海盒馬鮮生部分門店線上銷售佔比超過50%。生鮮為盒馬主打產品，面積佔比在一半左右，且中高端產品多。價格來看盒馬的海鮮類產品尤其是海鮮較其他渠道優明顯優勢，而其他品類跟傳統超市相比存在一定的溢價。

盒馬年輕群體佔比較高，線下客單價在120元左右，顯著高於傳統超市。布局上傳統超市通常將電器、服裝等低頻高毛利產品放在入口處，把生鮮等高頻低毛利產品放在出口處，通過設計的動線引導用戶，以高頻消費帶動低頻消費。

而盒馬將生鮮水產放在入口處，營造檔次感，同時動線較為自由，提升用戶體驗。盒馬鮮生多數店鋪的面積在5000平米左右，比傳統超市更小，也是綜合考慮了選品、成本、聚客綜合因素。

盒馬模式背後有其完善的商業邏輯。通過線上線下的深度結合進行優勢互補，線上業務提升門店效率，增厚業績，線上高客單價也能基本平衡履單費用。

同時線上業務能很好的搭建用戶體系和搜集大數據信息。而線下用戶強體驗和檔次感能為線上服務背書，進行引流。線下門店承擔前置倉功能，保證配送時效，超市業態比傳統倉庫能享受更低廉的租金，能節省成本。

生鮮+餐飲的模式築起線下壁壘，生鮮品類消費頻次高，電商滲透率低，是線下超市護城河所在，盒馬也通過一些新手段降低生鮮損耗。

餐飲增加客戶在店逗留時間，同時方便臨期生鮮產品的處理。盒馬定位中高端，價格策略是靠高性價比生鮮產品吸引用戶，靠其他品類賺錢。篩選出中高端客戶，能通過線上高客單價平衡履單成本，保障線上業務健康發展。

從盒馬鮮生能看到未來新零售的一些發展方向。大數據是新零售的一大核心，通過線上服務和線下支付獲取的用戶大數據未來應用場景豐富，包括精準營銷、商品結構調整和選址布局。基於門店的社交和粉絲經濟能增強用戶粘性。

在大數據分析的助力下，未來增加自有品牌也是一個趨勢，能進一步縮短供應鏈，提升利潤水平。盒馬等線上線下聯動的新零售業態可以嘗試同外賣等本地生活O2O企業聯手，應用層面聯動能互相引流，更進一步的配送能力整合能降低人力成本，提高配送效率。

一、盒馬與傳統大型超市的新舊對比

盒馬到底對傳統零售有何變革，我們認為要從盒馬與傳統大型超市的差異變革開始探究。招商證券零售團隊7月在京滬兩地進行了兩輪草根調研，著重對北京和上海兩地的盒馬鮮生及傳統大型超市深入對比。

為保證調研可比性，團隊選取距離相近的兩家超市，上海所調研的盒馬鮮生（匯陽廣場店）與家樂福（光啟城店）相距1.7公里，北京調研的盒馬鮮生（十里堡店）和家樂福（慈雲寺店）相距1.4公里。本章中部分數據基於草根抽樣調研，和真實結果可能存在一定誤差。

（一）線上線下強協同

盒馬鮮生的線上線下業務高度融合。線上、線下所售商品完全是同一商品、同一品質和同一價格，線上提供快速的物流配送服務，線下增強消費者的場景體驗感，雙線協同作戰、完美配合。

主要支付方式為下載盒馬APP後採用支付寶付賬，現金付款渠道極少，移動支付為日後更精準的營銷奠定基礎。根據草根調研顯示，各家店線上、線下銷售佔比有所差異，但未來盒馬線上佔比逐步提升是一個大趨勢。據公開數據，上海盒馬鮮生部分店面的線上銷售佔比已超過50%。

（二）商品生鮮為主，主打中高端品類

生鮮是盒馬的主打特色產品，生鮮佔比大幅高於傳統超市，生鮮區域面積在一半左右，品類齊全，中高端品類如波士頓龍蝦、帝王蟹等佔比高，也有一些其他菜品，休閑食品和日用品佔比較少。

同時店內有餐飲區域，部分生鮮支持現買現做現吃。盒馬定位是精品超市模式，各個細節無不體現優良品質。譬如，生鮮商品如果蔬均統一包裝、無散裝售賣不支持揀選，提供凈菜（處理好的菜品原材料，並配以所需調料）等契合現代都市人快節奏生活的高溢價產品種類。

價格來看盒馬的海鮮類產品尤其是海鮮較其他渠道優明顯優勢，而其他品類跟傳統超市相比存在一定的溢價。

盒馬鮮生的水產品價格與京東和順豐優選對比明顯較為便宜，而其他品類尤其休閑食品和日用品相對傳統超市價格更高，我們選取了盒馬鮮生（匯陽廣場店）和家樂福（光啟城店）多個品類（除海鮮）20種代表性單品進行價格比對，發現這20種商品盒馬生鮮價格較家樂福平均高出9.51%。

（三）精準5定位80/90中高端年輕群體

盒馬的目標群體是80/90後中高端年輕群體，從得到的年齡層數據，盒馬鮮生35歲以下客群佔比64%，而家樂福僅49%，盒馬鮮生客戶群體明顯更年輕化。80/90後年輕群體人相對而言比60/70後更關注品質，時間敏感度高而價格敏感度相對較低。

團隊兩輪實地調研均發現，相比家樂福等傳統超市，盒馬客單價更高，盒馬京滬兩店客單價均在100以上（北京店更高可能由於新開業用戶存在嘗鮮效應），也與公開數據顯示的120左右的客單價相符，明顯高於傳統超市和同為新零售業態的百聯Riso，與盒馬的商品結構和客群定位相關度較高。

（四）動線布局新變化，提升用戶體驗

通過草根調研得到的盒馬鮮生和家樂福的布局草圖很明顯能看到二者的模式區別。通常傳統超市出入口固定而單一，對顧客有明顯的路線指引，生鮮等購買頻次高或受歡迎的商品布局在超市後方，而將電器、促銷商品或其他冷門商品放置在靠近入口處，傳統超市的邏輯是通過這種方式增加顧客逗留時間、關注冷門商品，通過高頻低毛利的生鮮帶動低頻高毛利的服裝電器的銷售。

而盒馬鮮生的水產、海鮮通常放在主要入口位置，以大龍蝦、帝王蟹等給用戶強視覺衝擊，能吸引客戶進店，同時樹立具有檔次感的第一印象。此外盒馬通常有多個出入口，消費者行動自由，真正體現以用戶會中心。生鮮入口即見、超市布局動線都能極大地提升了消費者體驗感。

（五）面積增容，品類擴充

盒馬鮮生目前大部分門店面積在5000平米左右，比7000平米左右的家樂福、一般一萬平以上的沃爾瑪、大潤發更低。盒馬門店面積選取這種規模其主要原因可能是，在電商還未流行之際，原本置於購物中心的大型超市具備很強的聚客能力，因此購物中心往往會給大型超市較低的租金價格。

但後來隨著電商對實體零售的衝擊，動輒上萬平米的大型超市已經不具備之前的聚流能力，對購物中心來說是很不划算的，對於新入駐的超市可能也難以拿到非常便宜的租金價格，因此盒馬鮮生早期開店之時綜合考慮選品、成本、聚客綜合因素，將店面面積定位相對較小的5000平米。

目前有兩家店盒馬集市和盒馬北京十里堡店面積在10000平左右，盒馬集市主要是盒馬對大型二代店的一個嘗試，盒馬十里堡店是北京的首家店，採用大面積模式也能起到一個旗艦的作用。

二、盒馬模式背後的邏輯

透過現象看本質，我們希望挖掘出盒馬鮮生新現象、新模式背後的商業邏輯。線上和線下能做到多大程度的協同？通過餐飲給零售引流如何平衡成本和收益？超市部分為什麼一定要走中高端精品超市的路線？我們將通過本文的分析為您一一解答。

（一）細究線上線下結合模式

1、線上業務提升門店效率，收集大數據資源

線上業務提升門店效率，增厚業績。門店拓展線上業務，最顯著的結果就是給門店帶來更高的收入，提升門店的運營效率，線上業務吸引的是那些原本不會到門店購物的增量用戶。

根據侯毅去年在公開場合發表的數據，盒馬鮮生金橋店日線上訂單可以達到4000單，客單價70元，線上佔比大概在50%，如此算下來日銷售額可以達到56萬，保守按40萬計算，金橋店面積4500平米，算下來年坪效能達到3.24萬元/平米，是傳統超市企業平均坪效3倍左右（其中有上海消費水平較高的因素）。

利潤方面線上客單價70元，按25%毛利率算大概有17.5元的毛利，訂單配送員每單7.5元配送費，剩下的10元覆蓋分揀、包裝等費用綽綽有餘，因此不算初期系統搭建等費用，線上業務基本能夠實現盈利，能明顯增厚門店業績。

線上業務能很好的搭建用戶體系和搜集大數據信息。盒馬鮮生開始只能通過支付寶或盒馬APP支付，目前也只有極少數的代付現金渠道，盒馬通過這種較為強硬的方式引導非現金支付，是想依託盒馬APP建立起完善的用戶體系，便捷的搜集大數據信息。

阿里集團運營淘寶、天貓多年，在大數據和用戶體系方面有深厚技術積累，之前天貓超市一個用戶能做到180多個數據標籤，對用戶畫像進行精準構建。傳統超市雖然也有收銀機能採集到一定數據，但是一方面傳統超市收銀機的數據維度有限，另一方面這部分數據也相對獨立難以提取和統籌分析。

大數據是新零售的核心，而盒馬鮮生只是阿里集團零售大數據的起點。

2、線下體驗為線上業務背書，門店承擔前置倉功能

線下用戶強體驗和檔次感為線上服務背書。線下在動線、布局上的新變化均體現出盒馬鮮生以用戶會中心的經營理念，給予用戶充分的自由度和選擇空間，提升客戶體驗。商品結構和布置裝潢也儘可能的體現出其作為精品超市的檔次感。再加上賣場區可見的傳送履帶、標準化程度更高的商品，都是在為線上服務背書。

單純的提升用戶體驗其實並不能帶來商業價值，盒馬是通過線下強體驗建立品牌效應，讓客戶願意在線上下單購物，成功完成線上到線下的引流。

線下門店承擔前置倉功能，保證配送時效。線上業務的發展中，時效是非常重要的一環，盒馬承諾是下單後30分鐘內送達，跟傳統的線上超市如天貓超市、1號店等當日達、次日達相比時效有顯著提升。

其核心就是讓門店承擔了前置倉的功能，線上訂單的揀選出貨都是在門店或者門店後倉完成，與客戶距離很短（目前僅覆蓋3km以內），能顯著提升配送時效。同時根據公開信息，盒馬SKU僅5000左右，顯著小於傳統嘗試，也是為了適應線上業務的開展，提升揀選效率。

門店作為前置倉能顯著節省成本。傳統的商品配送中心通常位於城市郊區，主要因為城市中心區租金成本過高，用作倉儲不划算。

而超市作為給購物中心吸引客流的業態，能在城市核心地段享受十分優惠的租金，永輝超市、高鑫零售、華聯綜超等大型商超企業全國日租金平均在1元/平米左右，上海大約在2.5-3元/平米，與普通住宅租金均價相當，遠低於上海商鋪租金均價，因此讓線下超市門店承擔配送中心的功能其實也很大程度上節省了租金成本。

（二）生鮮+餐飲築起線下壁壘

生鮮品類消費頻次高，電商滲透率低，是線下超市護城河所在。生鮮品類商品整體價值低，標準化程度不高，而損耗率高。因此生鮮品類的電商滲透率遠低於服裝、3C、化妝品等較為標準的品類，根據索信諮詢的數據，2016年生鮮電商滲透率僅1%，居各品類末位。

因此在線下零售普遍受到電商衝擊的背景下，生鮮品類是線下超市的護城河，在生鮮方面有明顯優勢的永輝超市近幾年的發展勢頭和業績也顯著好於其他同業。盒馬鮮生的生鮮品類面積佔比差不多在一半左右，主打生鮮這一高頻消費品類對線下客戶有明顯的引流作用。

多種方式降低生鮮損耗。損耗率高一直是生鮮產品運營的一個大問題，中國果蔬、肉類、水產的損耗率分別達到25%、13%、17%，顯著高於歐美髮達國家。

盒馬鮮生在降低產品損耗上體現出新時代下的新思維：不同於傳統超市的散裝出售，盒馬的果蔬產品均進行初步包裝，部分商品還進行了一定的預處理，這樣處理能明顯降低客戶挑揀時對果蔬的損耗，同時把生鮮貨品一定程度上標準化，便於線上下單。

但進行了一定包裝和預處理之後商品的儲存時間會縮短，因此這一模式還是需要高周轉和高銷量的支撐。另外盒馬鮮生提供進一步加工的生鮮產品和凈菜，這種產品損耗率更低，也符合現代人逐步加快的生活節奏，能吸引年輕、高時間價值客戶，能享受更高溢價，提升毛利率。

餐飲增加客戶在店逗留時間，同時方便臨期生鮮產品的處理。「超市+餐飲」的結合業態自盒馬嘗鮮以來，也得到超級物種、百聯Riso、步步高鮮食演義等爭相效仿，現買現做現吃確實能給客戶帶來很強的吸引力，也能帶動生鮮尤其是水產類商品的銷售。

更深層次來看加入餐飲能大幅增加客戶在超市的逗留時間，超市內各種商品對客戶吸引和截留的機會也會相應增多。另外餐飲跟生鮮的協同還包括餐飲能方便超市餐飲處理一些臨期產品，也能一定程度上降低損耗。

（三）整體定位走中高端的精品路線

價格策略是靠高性價比生鮮產品吸引用戶，靠其他品類賺錢。通過之前商品價格對比可以明顯看到生鮮產品尤其是水產品明顯低於其他渠道，上海有部分海鮮酒樓都直接到盒馬鮮生進貨，據稱比海鮮市場還便宜。而其他品類如冷藏冷凍、食品飲料、日用品等明顯高於傳統大型超市。盒馬是希望通過品類齊全、價格有優勢的生鮮品類吸引客戶，通過其他品類賺取利潤。

盒馬鮮生篩選出中高端客戶，通過線上高客單價平衡履單成本。從盒馬的商品結構可以看出其中高端的目標用戶群體，日用品和食品相較傳統超市更貴就篩選掉了對價格較為敏感的中低端客戶。

生鮮水產雖較其他渠道有一定價格優勢但也是以中高價值的生鮮如波士頓龍蝦、帝王蟹等為主，具有一定的消費門檻，凈菜、高比例的進口食品等也是為這類高時間敏感度、低價格敏感度的用戶服務的，也因此線下盒馬的客單價是明顯高於家樂福等傳統超市的。

盒馬通過這種方式來篩選客戶主要是為其線上業務服務，線上每單的履單成本（揀選、包裝、配送員費用）是相近的，因此需要較高的客單價來平衡成本。

目前盒馬鮮生線上服務零門檻，但客單價能達到70元，說明在客戶篩選上取得良好效果。同時，中高端的精品定位也符合消費升級的大趨勢，根據經濟學人智庫的預測，伴隨著國民可支配收入的提升，未來中高收入群體的分布比例也將越來越大，到2030年，中高水平以上收入的群體將佔總人口的30%左右。

三、從盒馬看新零售未來方向

盒馬鮮生的強勢湧入市場顛覆了人們對傳統超市的理解，「新零售」成為當下熱門，盒馬走通的模式對其他超市零售企業有一定借鑒意義，同時從盒馬鮮生也能看到一些新零售尤其是這種線上線下結合業態未來的發展方向。

（一）大數據資源應用途徑豐富

通過線上服務和線下支付獲取的用戶大數據未來應用場景豐富，包括精準營銷、商品結構調整和選址布局。現有的超市會員體系非常粗糙，用戶定位不明確，推送信息無針對性，而且對用戶流失束手無策。

而通過線上和門店收集到的大數據可以對用戶做到精準定位，能進一步進行針對性營銷。對於流失用戶定期監控，採取推送、送消費券等方式挽留用戶，跟重新獲客相比這種方式留住客戶成本還是相對較低。在商品結構設置可以通過用戶受歡迎程度、用戶價格敏感度等大數據信息來進行調整。

未來在門店選址布局方面也是大數據運用的一個重點，不僅需要企業和門店內部的大數據，還需要外部數據對備選門店周邊客群特徵。

所在購物中心人流量、密集度等進行詳細分析。因為無論線上還是線下業務，超市的主要覆蓋範圍還是以門店為中心的3km範圍內，因此選址是門店生存狀況的關鍵。

更進一步是從盒馬看到未來零售大數據的運用方向。阿里巴巴創造盒馬的初衷，也是以試錯為主，阿里希望通過這種嘗試，跑通線上線下相結合的運營模式、數據應用渠道和後台技術。

進而使阿里與其相關零售產業如三江購物、蘇寧雲商、聯華超市等有更加豐富的合作模式，未來將這種大數據採集、應用和技術整個體系與這些合作夥伴共享。

（二）線下社交化和粉絲經濟

目前，盒馬鮮生有專門的活動區域，會定期組織活動，比如包餃子的親子活動、廚藝比拼、大閘蟹試吃大會等。

這些在線下組織有趣味，玩法多樣的活動，能有效延長顧客逗留時間，有助於提高顧客消費的可能性，同時有特色的社交互動有助於商家與顧客、顧客與顧客之間的交流，形成小範圍粉絲群體，線上微信群等方式使得粉絲群體的運營比以往更加容易，群體內部信息共享，可大幅度提升顧客粘性和回購率。

（三）自營品牌助力發展

自營品牌相比較於代銷品牌，有天然「本土」的優勢。

自營品牌的商品種類和質量可以得到保障，商品種類可根據大數據收集消費群傾向選擇的商品品類，商品質量由品牌自己把關，通過已經建立好的品牌知名度，自營商品質量更容易被消費者放心接納；自營品牌供應鏈縮短，方便管理庫存，節省成本；

自營品牌可自主管理，商家可根據自身情況或市場行情，自主定價、選擇經營手段。

以名創優品為例，名創優品憑藉其商品超高的性價比贏得消費者的熱衷，商品接近十元店的價格，但質量卻是精品店的質量，三年多的時間全球開店1000多家，2016年營收近15億美元。

這一切得益於其自營的經營策略，基本除了食品以外，店內的4000多種商品都是使用MINISO（名創優品）的品牌，在解決供應鏈的前提下，商品定價上，名創優品自身掌握著話語權，這使得個「十元店」的經營模式得以落實推廣。

傳統超市類企業如沃爾瑪在自有品牌上也有一定的發展，盒馬目前在門店中也有售賣少部分自營商品，未來自營品類規模有望逐步提升，新零售下企業所掌控的大數據資源也能為自營品牌構建和銷售策略提供幫助。

（四）攜手外賣等企業，做到線上對接和運力整合

外賣市場經過幾年發展已逐步成熟，在短距離同城配送運力方面有較多儲備。本地生活O2O作為前幾年的一陣風潮，孕育出外賣這一萬億級別的市場。

根據CNNIC的數據，到去年底，全國線上外送服務用戶規模達到2.09億人。龐大的市場培養出餓了么、美團外賣、百度外賣三家領軍企業，三家企業在短距離配送方面都有較強的技術、人員儲備。

盒馬鮮生與外賣有相近的到家服務生活場景，且都對短距離配送運力有較高的需求，很多外賣APP擁有果蔬生鮮和超市便利等頻道，如果做到線上應用的對接和聯動，能進行相互引流。

同為阿里集團體系下的盒馬鮮生和餓了么在聯動上存一定的想像空間。比應用層面聯動更進一步的配送運力整合。

同樣作為短距離配送，外賣的高峰時段一般是午飯和晚飯時間，盒馬鮮生的高峰時段是晚上的17:30-20:00，二者存在一定程度上的錯峰，若能做到運力的統一整合，能使配送人員得到更充分的利用，能夠使配送效率進一步提升。

此外外賣企業成熟的後台系統也能給發展線上業務的新零售企業提供一定的技術支持。之前順豐意願收購百度外賣也是基於這樣一個邏輯，互有錯峰的同城配送業務的統一配置，降本增效。