假如華佗開修理廠（三）

轉眼一年的時間過去了。

隨著時間的推移，華大哥發現，以公孫CEO為首的華氏養車堂總部管理團隊的很多做法，並不是像當初對他承諾的那樣，更不像華大哥想像的樣子。

他們關心的是加盟店的門頭是否統一，不是加盟後的運營管理是否能降低成本和提升效率；

他們關心的是加盟店從總部採購了多少機油和配件，不是加盟後的庫存和採購成本是否得到了降低；

他們關心的是「華氏養車堂」APP有多少的下載量，不是這些下載是否能給加盟店帶來新的客戶和業務；

他們關心的是每個月有多少加盟店新增，而不是加盟後的經營業績和經營質量的提升... ...

很快，只要有人申請加盟，甚至都不去審核加盟店的選址是否合適，加盟者的從業背景是否匹配。

再到後來，公孫CEO甚至默許招商團隊信口開河地給加盟店一些不切實際的承諾。

那幾個出了大錢的投資人更是不斷催促儘快多開加盟店，他們不關心這些加盟店經營的好壞，他們談的最多的是加盟增長率、市場佔有率，以及因此帶來的華氏養車堂最新的估值。

此時的華大哥，只能憂心忡忡，站在一旁無能為力。他對華氏養車堂的影響力和控制力已經變得越來越弱。每當華大哥提到總部人手、能力和資源已經嚴重不足，無法解決快速發展中出現的問題，無法及時兌現對加盟店承諾的服務和支持，已經開始出現加盟店的投訴時，公孫CEO總是以「發展中的問題要在發展中解決」，要帶著問題「小步快跑，快速迭代」來搪塞著。

按照華大哥的想法，需要有一批經驗豐富的門店運營和管理人員，要到門店的一線工作中去，跟加盟店主和員工一起，面對客戶、發現問題、解決問題，總結經驗、固化流程。但這一切都需要大量的人力投入。

公孫CEO給他算了一筆賬，莫說總部現在就沒幾個具備這種能力的人，就算有，這不僅會消耗總部大量的資金，還要有至少兩三年的時間，才可能會實現華大哥設想的運營模式。

而此時，有十幾個類似「華氏養車堂」這樣的連鎖項目如雨後春筍般冒了出來，大家都在拚命的搶客戶、搶份額、搶融資，打法和套路都差不多。

"咱們盡量不成為最差的，但只要成為發展最快的那一個，就有機會贏"，公孫CEO拍拍華大哥的肩膀說。

根據新公司的投資協議，華大哥只是一個聯合創始人，並沒有實際控制權。

此時的華氏養車堂就像一輛正在高速行駛的汽車，但駕駛員早已經不再是華大哥了，而是一群言必稱O2O、B2B、B2C的、從來沒修過車的人。

華大哥這個創始人，則更像個局外人。他心裡明白，想要解決的問題就像是要給這輛已經上了高速行駛中的汽車換輪胎一樣，危險又不可能。

那些跟著華大哥起家創業的老部下們，興奮而又迷茫不解地看著高速奔跑的「華氏養車堂」，不知道到底是什麼在支撐這麼一個小店能這麼快就成為全國聞名的連鎖品牌。

華二哥經過一年多的外出學習，已經從剛開始被打懵了的狀態中回過神來了，發現「華氏養車堂」也只能做個保養，修個小毛病，遇到複雜一些的問題就處理不了，還得去找華佗來解決。

而隨著加盟店的增多，華佗分身乏術，很多客戶開始抱怨，有些問題經常需要跑好幾趟才能得到解決，開始懷念「二哥」修車的一站式的便捷。他們更懷念的是在二哥修車那裡感受到的鄰裡間的親切和熟悉感，這是那冷冰冰的APP所不能提供的。

而且此時的「二哥修車」，已經不再是幾年前的模樣。

華二哥顯然是沒有能力自己去開發APP，但和本地的一些網路生活平台合作，將一些常用業務通過這些平台進行宣傳銷售，客戶既可以在這些平台上查詢和購買，又可以對這些服務進行點評和分享。二哥發現自己的員工們也很在意這些評價，得到好評時歡欣鼓舞，被差評時也著急找原因解決問題。這簡直比華二哥自己去督促要求的效果要好得多。

華二哥意識到自己已經老了，很多新事物的學習有些力不從心，開始將幾個店大膽地交給跟隨自己很多年的徒弟們，讓他們每個人都入一些股，自己也贈送了一些股份，讓這些徒弟們自己選出來的店長負責店裡日常的經營。自己則逐漸退出這些店的日常經營，開始在後面為這幾個新店長做顧問。

這不，最近有人從京城來，找華二哥談戰略合作，說是要給華二哥投資，前提是華二哥要使用他們的經營模式，說是為了將來要包裝上市，能給二哥分得價值不菲的股權。華二哥也聽說了大哥那邊的情況，一邊為能讓投資人看上感到高興，一邊也擔心會遇到大哥同樣的問題。

想了幾天之後，二哥拒絕了投資人的合作建議。

二哥說，「華氏養車堂」那樣的做法會讓自己心不安；自己有多大的能力，就去做多大的事情，就去服務多少客戶，這樣才會覺得心裡踏實。

二哥埋在心裡沒說出口的是，他不相信會像投資人描述的那樣，做到了統一品牌和形象，使用了統一的系統就會實現爆發性的增長，甚至會壟斷整個地區的市場，那怎麼可能？！

開了這麼多的大型連鎖超市，那些夫妻便利店不還是照樣有生意做，也沒見有哪家便利店倒閉的。而且越是年輕人越愛去便利店而不是大超市。如果真像那些投資人所描述的規模越大競爭力越強的話，這些夫妻檔便利店顯然是不如那些大型超市，但顯然客戶不是這麼認為的。還是應該聽客戶的，客戶是用自己的鈔票來投票，而多數投資人顯然不是用自己的鈔票來做的選擇。

「我這個小城裡的市場行情，還是我自己最清楚，要不也不能在這裡浸淫幾十年，我不相信那些高大上的品牌進來就能把我幹掉，每個客戶的情況有誰還能比我更了解，每個員工有誰還能比我更用心地培養？只要牢牢抓住了客戶和員工的心，根本不怕外來的競爭對手。」二哥吐出一口煙，眯著眼睛得意地說。

華二哥突然又想明白了一個道理，像他的這種小店，真正的核心競爭力是他多年積累的客戶信任和客戶關係背後產生的價值。這不是那些看上去統一、正規、高大上的門店，用上現代高科技的手段，就可以複製並超越它的。那些連鎖所能複製的，還只是表面上看上去的統一，而深層的，客戶的感知能力溝通能力同理心，或者說，滿足客戶個性需求的這些能力是根本無法建立。這是無法通過培訓複製出來的，只有在這個行業里浸淫很多年，站在老闆這個角度，責權利和信息完全對稱的情況下，才能做得出的判斷和決策。而那些所謂經過統一培訓的員工，既不具備這些資源，也沒有動力這麼做。

那些比比劃划去教這些門店的老闆怎麼樣去跟客戶建立關係，怎麼樣維護客戶，純粹都是一群外行。他們不知道，這正是小老闆們本來就最擅長的。小老闆們最懂得揣摩猜測客戶的心理，然後用最經濟的成本，搞定最多的客戶。

相反，那些連鎖門店所能展示出來的形象設計，裝修，統一的形式，卻很容易被華二哥學習和模仿，那些都是只浮在表面，沒有什麼實質內容的東西。

想明白這層意思之後，華二哥心裡頓時輕鬆了很多。