再談設計思維

（原文發表於《中歐商業評論》2017.03設計思維的資源整合觀|中歐商業評論，略有改動。）

前言

設計思維不是請設計公司來傳授的，它更多來自內部資源的創造性地協調和整合。

四年前，一家設計創新諮詢公司的合伙人到全球最大醫療器械公司的中國總部做報告，反響熱烈。但研發總監面露難色：「你們的調研樣本這麼小，如何知道它具有普遍性呢？沒有數據報表，我如何說服總部管理層接受你們的方案？」如今，世界500強公司的研發總監不會再問類似的問題了。這歸功於「設計思維」（design thinking）的普及。

何謂「設計思維」

作為近年來最熱門的辭彙之一，設計思維被視作實現創新的路徑，在商業、教育、城市規劃等各領域都得到了應用，更被許多全球500強企業所推崇。它的雛形可以追溯到1969年諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特.西蒙(Herbert Simon)的著作《人工科學》，其開篇對自然科學和人工科學做了定義和區分，即前者研究已經存在的事物，關注「是什麼」，而後者研究創造的事物，關注「應該怎麼樣」，並且指出人工科學離不開人的設計。1987年，Peter Rowe出版了《設計思維》，該詞第一次走進大眾視野。1991年IDEO成立。剛開始它只是做工業設計，後來逐步成為設計思維的倡導者，並通過商業化產生全球影響。

事實上，「設計思維」在學術研究領域和商業領域的理解不盡相同。

學術領域的設計思維

對設計研究而言，設計思維是與設計師密切相關的。它既是設計師思考的方式，即在設計創作時的心理過程，是設計師區別於其他行業從業者的思維能力和處理問題的方法。設計思維也被視作一套解決頑劣問題(wicked problem)[1]的方法論體系。

設計思維不是一成不變的，它與設計的對象、內容和設計方法的演變密切相關。理查德·布坎南(Richard Buchanan)把設計的研究領域劃分為四種，即「設計四秩序」。由圖1可以看出，隨著科技和社會的變化，設計的對象和內容不斷擴展，由現實世界的設計，如平面和工業設計，增加了在虛擬世界中的設計，如交互設計，而現實和虛擬的結合，需要更系統的設計思考。

圖1、設計四秩序

資料來源：理查德·布坎南「設計四秩序（TheFour Orders of Design）」

隨著設計對象和內容的演變，設計方法也在更新，StefanieDi Russo對設計思維的發展脈絡進行了梳理。1960年代，參與式設計（Participatory Design, PD）興起，將終端用戶引入項目的開發（原型）階段，使得研發的結果可以立即得到反饋，縮短了研發周期。1980年代，交互設計興起並得到更為廣泛使用，但它注重可用性，而「忽略用戶體驗和利益相關者的投入」[2]。

隨著行為科學、認知心理學等學科的發展，唐納德·諾曼（Donald Norman）等提出用戶為中心的設計(user-centereddesign)，也可譯為以人為本的設計，它把人放在整個開發過程的中心，關注用戶利益和需求。設計從功能性為主導轉變為以需求為主導。例如，唐納德·諾曼為了更進一步實現用戶體驗 （user experience）的應用，率先在蘋果公司創立了用戶體驗架構師部門。設計開始了從 「造物」到「體驗」的轉變[3]。

進入21世紀後，服務設計（service design）作為一種新的設計實踐，迅速成為了設計的一門新課程。服務設計的核心在於「把所有產品和系統納入服務範疇。服務和產品的區分已經不再重要，因為每件事物都是價值創造中的一種服務。服務設計延伸了用戶的定義，涵蓋了所有利益相關者，以及所有受服務系統影響或與其互動的個人。」[4]服務設計是一種全局觀的思維方式，它把所有在這個系統中的每個部分和人都考慮進來。

Hassi Lotta等根據重要著作和觀點，對設計思維發展史做了梳理，但需要指出的是設計及其設計思維的發展不是完全線形的，即不是最新的替代過去的，它更多地是一個融匯的過程。[5] (圖2)

圖2、設計思維發展史

資料來源：Hassi Lotta, Laakso Miko (2011)Conceptions ofdesign thinking in the design and management discourses. PRODEEDINGS IASDR2011

商業領域的設計思維

「像設計師那樣思考可以幫助企業轉變產品、服務、流程和戰略的開發方式。這種IDEO稱之為設計思維的方式，綜合考慮了人的渴望需求、可行的技術以及盈利的商業模式。設計思維還可以幫助未經過專業設計培訓的人，運用創意工具來解決不同類型的問題和挑戰。

設計思維是一種極為注重人性的流程，調動人們都具備、但為傳統的解決問題方式所忽視的能力。設計思維依賴我們的直覺能力、辨識模式的能力、構建創意以實現情感共鳴和實用功能的能力，以及通過文字或符號之外的方式來表達自我的能力。僅憑藉感覺、直覺和靈感是無法管理企業的，但過於依賴理性和分析也同樣有風險。設計思維是兼顧二者的第三條道路。」

_____ IDEO公司總裁Tim Brown

IDEO公司是設計思維商業應用的締造者和推廣者。眾多知名企業、政府、研究機構等都與它有過合作。它把設計師的思考和工作方式提煉出來，具體為一套可執行的流程，並結合諸如人類學、行為科學等學科的方法，發展出研究方法工具包(toolkit)。通過設計思維，IDEO讓抽象的創新價值創造過程具體化，讓過去只有少數有天賦的人才能做的創新「平民化」。

IDEO設計思維是由一系列的操作流程、工具箱和思維方式構成。接下來列出最核心的部分，稱為核心因子。它們高度概括了設計思維的要點，但不能涵蓋設計思維的全部：

設計思維是通往創新的路徑

創新產生於用戶的需求性、商業延續性和科技可行性三者的交匯處（圖3）。

圖3、創新的發生

資料來源：IDEO網站

【1】以人為本

從用戶中發掘需求，儘早讓用戶參與進來，進行測試和迭代；

【2】跨學科協作

創新往往產生於多學科的碰撞。任何一個項目需由不同學科背景的團員組成，讓碰撞隨時發生；

【3】快速原型

不管是流程還是產品、服務等概念，經過快速原型製作（可視化、3D建模、服務模型模擬等）可以形象化，從而直觀地討論、測試，有利快速迭代；

【4】多種思維方式的結合

設計思維的流程融合了多種思維。溯因推理（abductive thinking）、直覺思維、分析思維等多種思維相結合，同時發揮「左腦」和「右腦」所長。並且，在不同階段，對不同思維方式的側重不同。比如在用戶調研和概念形成階段，鼓勵發散性思維(divergentthinking)，不考慮太多實際因素，在其他階段採用趨同思維(convergent thinking)，利於落地執行。

設計思維或者說設計思維中的核心因子在商業中的應用已經成為常態，越來越多的企業試圖把設計思維融入公司的文化中，以此提升公司的創新能力。通過收購設計公司成為了實現設計驅動創的捷徑（圖4）：麥肯錫一年內連續收購了兩家知名設計公司；埃森哲通過收購設計公司fjord，整合資源成立了創新實驗室。然而，設計思維真的是通往創新的捷徑嗎？

圖4、併購時間表

資料來源：KPCB《科技中的設計2016》

商業領域設計思維的局限

這些收購設計公司的大企業，其實創新早已是他們公司文化的一部分，所以可以快速整合新收購的設計公司，完成創新更新。而對於大多數公司而言，因為缺乏創新文化，即使收購成功，也很難保證創新的實現。

設計思維可以給培養創新文化打下基礎，但也要意識到它在商業應用時的諸多局限性。

1. 設計思維在商業中為方便管理者的使用，採用工具化、模式化、可重複使用的流程。而這種可重複使用的流程與創新發生的土壤相去甚遠，因為創意和創新往往產生於混亂之中；

2. 創意創新產生於設計思維的過程中，而不一定是最終的結果。設計思維流程化，使得人們傾向於走完流程得到結果，而忽略了其實過程本身也是創意創新的源泉。

3. 設計思維的流程太長，它整合了調研、建模、測試、迭代等一系列活動，而一個項目的時間短則兩三個月，長則半年，總的來說時間都比較緊張。在有限的時間內完成全部設計思維流程，難免有的階段的挖掘不能深入。它不是給解決高度複雜性的問題所設置。

4. 亨利·福特曾說過：「如果我最初問消費者他們想要什麼，他們會告訴我『要一匹更快的馬！」以用戶為中心的模式無法跳出用戶心理，所以設計思維往往只能做漸進式創新(incremental innovation)，無法達到顛覆式創新(breakthrough／disruptiveinnovation)。而顛覆式創新往往帶來最大的利潤回報。

5. 在許多企業內部，設計思維工作坊幾乎等同於團隊建設活動。設計思維更多的是給人留下「有趣、好玩」的印象。

「畫畫和模型構建是工作坊重要的表達和創新方式。代表員工如果有了解決問題的思路，也會去構建模型，然後通過不斷修改來校正如何讓某個構思更好地應用到建設中。其實設計思維用到的工具包像幼兒園老師給小朋友的那麼簡單，可能就是橡皮泥、彩色鉛筆、樂高和分子模型。關鍵就是你怎麼把這裡和這裡的東西給挖出來。「她（HR主管）指了指腦袋，又指了指心。

圖5、某世界500強企業「人力資源產品創新的設計思維工作坊」

以上是人力資源主管對公司內部的一次設計思維工作坊的描述。不難看出，此次工作坊意欲通過用戶參與發現問題和得出解決方案。但實際效果是，問題挖掘流於表面，最後只是成為了一次「生動有趣的活動」，這樣的工作坊本質上等同於一次團隊建設活動。

6. 設計思維產出的很多好想法無法得到落地。如何能保證產出被市場所接受，這是設計思維主導的創新很難回答的。事實上，能落地的往往是在現有條件下的改進型產出。「你們這些想法很好，但是我們需要重新建生產線，需要非常大的投入，怎麼能夠保證投入的回報率呢？我們還是先從那些可以在現有生產線上實現的想法開始吧。」一家國際知名快消品公司亞太區總監在參加成果回報後的總結說。

培養創新文化

藉助於設計諮詢公司，以項目合作或工作坊的形式來做創新或內部的創新培訓是諸多企業可以學習的途徑，但它很難成為公司文化的一部分。觀察那些創新力強的公司，往往有單獨的部門（儘管名字不盡相同）發揮著類似於設計諮詢公司的作用。比如法國保樂力加集團(Pernod Ricard Group)，他們有一個10人團隊的獨立部門負責公司創新，叫做「突破創新部門」(Breakthrough InnovationGroup,BIG)。在今年的CES上展出了世界上第一款聯網的「雞尾酒圖書館」（cocktail library，如圖6所示）。樂高有「新商業部門」（New Business Group）負責發現新的商業機會，無論是進入新的市場或是研發新的產品系列概念。

圖6、「雞尾酒圖書館」（cocktail library）

資料來源：BIG介紹

我們可以借鑒這些創新力強的公司的做法：

1. 這些公司的特點是以消費者市場為主，而不是技術壁壘要求很高的公司類型。

2. 在公司內部架構一個獨立部門來調動不同部門所具有的設計思維的核心因子，脫離傳統的以研發部門或者市場部門為創新起始點的模式。獨立的部門直接向高管理層彙報，與其他職能部門平行，有利於整合各部門的資源。同時，這個獨立部門也可以結合外部資源，比如與初創公司合作。

3. 拆掉格子間，組織結構扁平化。這大概是國內企業最大的局限之一。設計思維強調不斷在他人的想法上更進一步，這需要組織結構的調整。我們最常看到的做法，比如從空間布局入手，採用開闊的空間，沒有固定的辦公桌，鼓勵不同成員之間的溝通和交流。

4. 重視人文學科背景人才。設計思維強調以人為本和同理心，從用戶行為中解讀沒有說出的需求。比如，採用民族志的研究方法。儘管科技可以幫助我們監控行為，比如記錄購買習慣等，但如何來分析和解讀人的行為數據是難點，而人文學科專家可以幫助解讀這些信息。Intel是最早僱傭人類學家的企業之一；在google, facebook等互聯網公司，人類學家、社會學家等人文學科背景人才佔有很大比重。

5. 用故事和模型而不是ppt來討論想法。儘可能把想法、概念具體出來，放到真實環境中。從實驗中總結，避免ppt式的論證，鼓勵迭代。

在數字化的時代，對創新的需求更加強烈，設計思維提供了一種通往創新的途徑，但它不是創新成功的保證。對於大多數企業來說，把設計思維的核心因子融入企業文化中是通往創新之路的第一步。通過設計思維實現創新，不是把它注入某一個部門，或是注入每一名員工；設計思維不是請設計公司來傳授的，它更多的是來自企業內部：如何協調、整合內外部資源，使其可以發揮設計思維的核心作用，從而通過設計實現驅動創新、商業成功和企業創新文化的形成。

[1]頑劣問題（Wicked problem）簡單說來就是複雜的、棘手的、本質上矛盾的問題。上世紀70年代，HorstW. J. Rittel首先提出頑劣問題，並列出了一個問題可被歸為頑劣問題的10個特徵。Richard Buchanan在1992年寫了Wicked Problem in Design Thinking來論述設計所面臨的很多問題可被視為頑劣問題。

[2] Stefanie Di Russo Understanding the behaviorof design thinking in complex environments，retrieved 18Feb., 2017 from https://www.academia.edu/24919250/Understanding_the_behaviour_of_design_thinking_in_complex_environments

[3]婁永琪. 全球知識網路時代的新環境設計[J]. 南京藝術學院學報, 2017(1):3-9.

[4] Kimbell,L. (2010). From User-centered Design to Designing for Services. Design Management Conference, (1-9),London ,<http://www.lucykimbell.com/LucyKimbell/Writing.html>

[5]婁永琪. 設計的疆域拓展與範式轉型[J]. 時代建築，2017(1):11-15.

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