創新者的窘境

05-15

許多曾經被津津樂道的大型企業慢慢地消失在我們的世界裡，它們的經營之道、管理模式都曾經是被爭相模仿的對象。當新興技術的浪潮撲面而來的時候，大部分的曾經輝煌的企業都難以抵擋，紛紛倒塌。造成這種現象的原因是什麼呢？

一、大型企業為什麼會失敗？

有人說是大型企業時間久了就少不了官僚主義，少不了傲慢自大，少不了管理隊伍的退化，甚至有人說大型企業也可能面臨資源不足，技術落後的情況，這些都可能是大企業失敗的原因，但是《創新者的窘境》里探討的並不是此種類型的原因。在《創新者的窘境》這本書中探討的都是一些這樣的企業：它們積極聽取客戶對於產品的意見，滿足主流客戶的需求；積極進行技術上的改善；努力佔領高端市場。所有的這些都是一些積極的努力，那麼為什麼這樣的企業最後會失敗呢？!

為了探討這樣積極、正面的大型企業失敗的原因，作者調研了硬碟、印表機、鋼鐵等行業，構建了大型企業的失敗理論框架。

失敗理論框架由三個基礎構成：延續性技術與破壞性技術；市場需求軌道與技術改善軌道；破壞性技術與合理投資。

1.1 延續性技術與破壞性技術

技術的進步被分為兩種情況：延續性技術與破壞性技術。所謂的延續性技術就是能夠積極推動產品性能改善的技術。延續性技術的特點是提高產品的性能，能夠滿足主流客戶的需求，最終為企業帶來高額的利潤。所以不難看出延續性技術往往是大型企業的發展策略。而破壞性技術所創造的產品都是較為初期的，產品的性能並不完善，只不過這樣的產品相對來說更加的簡單，更便宜，所以在初期很難為企業帶來高額的利潤。

1.2 市場需求軌道與技術改善軌道

市場需求與技術的改善的關係又是如何的呢？作者經過調查發現，技術的進步往往都是快於市場需求的增長的速度的。

1.3 破壞性技術與合理投資

前文提到破壞性技術的特點是功能簡單，價格更加便宜，利潤率低，而且破壞性技術的產品往往佔據的是新興市場或者是不太重要的市場，那麼客戶群就會相對較小，完美的避開了能夠帶來高額利潤的大客戶群體。這樣的情況，大型企業還會投資坡塊性技術嗎？這對於它們來說不是一個合理的財務決策。

二、破壞性技術來了，大企業該怎麼辦？

破壞性技術來了，大型企業要怎麼面對呢，難道只能是束手就擒嗎？下面分享一下作者為大型企業提供的管理破壞性技術變革的5大原則。

2.1 把開發破壞性技術的職責賦予存在客戶需求的機構

企業的管理者常常有這樣的幻像：我是這個企業的管理者，我為企業做出決策，所以是我領導了整個企業的發展。但是事實情況卻是企業的客戶和投資者決定了你要做什麼產品，投資哪塊利潤高的業務，所以這就和部分企業管理者的資源依賴理論不謀而合。一款創新的產品如果得不到人力、資金的支持最終是很難走下去的，所以資源的支持是創新的基礎。大型企業的分配流程的部分作用是淘汰那些贏利很少的項目，而破壞性技術初期的產品就是那種利潤率低的項目，為了避免被淘汰，大型企業成立一個獨立的機構就成為它們保住破壞性技術產品的一條途徑。上世紀80年代，昆騰公司是一家小型計算機市場的8英寸硬碟的領先製造商，當時該公司已經錯過了5.25英寸硬碟的市場，銷售額每況愈下。當時公司內部的幾名員工意識到了3.5英寸硬碟的市場的出現，想要離開昆騰公司，自己實現理念。但是昆騰公司並沒有放他們離開，而是為他們成立了一家叫做Plus的開發公司，昆騰公司占股80%。後來就是3.5英寸硬碟大賣，昆騰母公司面臨了破產的境地，最後昆騰公司靠收購Plus達到完美轉型。

2.2 機構與市場規模相匹配

大型企業通常面臨小市場無法滿足增長需求的矛盾。收入100萬對於小型新興企業是一個滿意的結果，但是對於大型企業來說1000萬可能都無法滿足增長的需求。破壞性技術剛興起時市場規模很小，利潤率很低，怎麼樣還能使大型企業的需求與市場的規模相匹配。有人給出了解決方案：改變新興市場的增長率，使這個市場變革規模足夠大；市場發展到一定規模在進入。但是事實證明這兩種方案的失敗率還是挺高的，風險係數太大。Control Data 公司本來已經完全錯過8英寸硬碟帶來的發展機遇，但是它俄克拉荷馬市專門成立了一個團隊來開發5.25英寸的硬碟。它一方面躲避了主流客戶的影響，一方面是希望創立一家與市場規模相匹配的機構。公司的一位經理曾說：我們需要一個能為5萬美元的訂單而歡呼雀躍的機構，然而在主公司它們需要拿到100萬美元的訂單才會得到別人的注意。

2.3 發現新市場

大多數的管理者都是在延續性技術的環境下形成的創新理念，他們面對的都是已知的市場，不涉及破壞性技術，更沒有接受過不存在市場的理論和實踐培訓。尚不存在的市場是無法進行分析的，所以管理者為應對破壞性技術變革而採取的戰略和計劃應該是有關學習和發現的計劃，不是事關執行的計劃。惠普曾推出Kittyhawk——1.3英寸硬碟。惠普為了推廣這款產品，積極進行了市場調研，認為這款產品很適合PAD市場。他們甚至與蘋果、微軟等建立關係，這些企業的產品有些功能完全是為了迎合Kittyhawk，但是最後證明Pad市場並沒有火起來，所以它的銷量也並不好。但是Kittyhawk卻得到了一些遊戲製造商的注意，這是他們完全沒有想到的潛在市場。

2.4 評價機構的能力與缺陷

要想獲得持續的成功，優秀的管理者就要掌握足夠的技巧。這種技巧不單單是選拔、挑選優秀的員工，是他們能夠完成任務，還表現在創建並籌備合適的機構，是能者適得其所。

如何評價一個機構的能力呢？就需要用到機構的能力框架（RPV），資源（resources）、流程（procedure）、價值（value）。對於一個企業或者項目來說資源是基礎，這些資源包括：人員、技術等等。資源對於企業的初期往往是很重要的，一個產品能夠成功可能是因為某個人發揮了很大的作用。例如一些小型的企業很容易因為一款產品而熱賣，但是後期卻悄然的退出市場，這是因為早起的成功的確是因為某個重要的人或者某項資源因素，但是後期卻沒有形成製造成功產品的流程。這說明這些能力之間是可以相互的轉化的。

企業該怎麼創造出新的能力來應對變革呢？通過收購來壯大能力；內部創造能力；通過分支機構來創造新能力。思科就是靠收購來壯大自己的能力，思科收購時完全知道自己的路線是什麼，知道自己需要補充的是哪方面的能力。例如思科開始時只是收購一些有重要資源的小型公司，將它們併入自己的母公司，因為思科本身有一套完備的流程體系，這樣可以進一步提高這些資源的回報率。

2.5 產品性能、市場需求和生命周期

「性能的過度供給給破壞性市場帶來威脅或者機遇，這將導致產品市場的競爭基礎發生根本性的變化。」在這裡不得不提到溫德米爾聯合公司創造的一種被稱為「購買等級」的產品演變模式。這種產品演變被分為4個階段：功能性、可靠性、便捷性和價格。當用戶對產品的功能性得到滿足時，用戶就會轉向可靠性，進而轉變為便捷性、價格等等。產品隨之便會進入另一個生命周期。

總結

大型企業面臨破壞性技術時，需要將這種技術交給有客戶需求的公司，並且保證這個機構能有足夠的資源
一定要設立獨立的分支機構，遠離主流客戶的影
為失敗做好準備，不要孤注一擲。
不要將希望寄託於技術的進步，要積極行動，為破壞性技術尋找新的市場。