如何合理規劃產品線

05-15

初創企業發現市場的某一需求，手握獨特的技術或者解決方案，往往是單一產品切分市場，因此並不存在產品線的概念。

伴隨企業成長，會發現越來越多的市場機會。任何企業都有做大做強的慾望，擴張產品線便再所難免。

然而擴張產品線時，往往因循原來單一產品的思路開發產品，缺乏對產品線規劃的結構化思考，從而為企業的後續經營帶來諸多麻煩。

市場營銷理論里不是有多元化策略嗎？為什麼我們還要為產品線規劃大費周折呢？主要是產品線過多或者混亂時，常常出現以下現象。

第一，產品線過多，超過消費者心智所能容納的數量。一些調查顯示，同一品類，消費者能夠深刻記憶的品牌不超過3個，在提示情況下，能夠識別的也就7個左右。更有甚者，可能市場部自己都弄不清楚自己的產品線了。

第二，產品線衝突嚴重。有的在功能、價格上過於接近，在同一塊蛋糕內分食市場，浪費資源；有的在渠道上重合，爭搶終端資源。

第三，弱化母品牌形象。不少企業的新產品往往希望借勢母品牌，打開市場，殊不知，很多產品線的賣點和形象設計與母品牌衝突嚴重（產品線太多，往往在所難免），最終稀釋了母品牌資產。

第四，該死不死，缺少產品生命周期管理。大部分企業，都喜歡上市新產品，而在下市老產品問題上，或者「火柴也是草，有比沒的好」，擔心總銷額受影響，或者因考核因素缺少下市動力（上市往往有專項支持，下市可沒獎勵哦），或因感情因素（經營比較久，覺得可惜，也有不願意承認失敗的），往往猶豫不決，讓老產品苟延殘喘浪費資源。

第五，對財務指標不夠重視。雖然不是每條產品線都是為了利潤而存在的，但是建立以產品線為核心的財務機制是很必要的。一條產品線規劃時，要綜合考慮成本、利潤和市場前景。不要錯失市場，但也不要只考慮生產成本，忽視產品的營銷成本。

在產品線規劃前，需要先確定企業的定位或者核心使命是什麼。這決定了企業擴張的邊界。如果這個不確定，企業的產品越多，即便帶來企業的快速發展，也將帶來越來越深的迷茫。

舉個例子，娃哈哈，先是做兒童飲品的，創始人覺得娃哈哈品牌是聚焦兒童市場的，於是擴張的童裝去了；然後又覺得從品類上，娃哈哈是一家飲料企業啊，所以擴張到紅茶、綠茶、營養快線之類的。看著有沒有覺得有點精神分裂？但是很多企業就是這樣的。（娃哈哈後來逐漸剝離了童裝業務。）

樂視的賈躍亭說，互聯網時代的企業將死於專註。這源於環境變化太快了。那我們就肆意擴張嗎？企業定位和使命也可以每年或每3年進行迭代，但是必須要有，因為沒有「前提和假設」，就不會有正確的命題。也就是說，沒有這個定位和使命，你的一切決定都可能是猶疑的。如阿里的張勇所說，比錯誤決策更糟糕的是「不做決策」。

第二，衡量我們要引進的產品線是否與企業能力相匹配。

這裡可以細分為幾個問題來思考：

1、如果我們不做該產品，其他企業做了，是否對企業未來的發展形成威脅？

2、我們所要引進的新產品線與企業的既有業務是否有協同作用？

3、引進該產品線，需要企業匹配哪些資源和能力？

以上三個問題決定了是否要引進、引進時機及如何引進。

舉個栗子，阿里巴巴做線上交易，發現誠信問題成為交易的障礙，於是就做了第三方支付——支付寶。阿里巴巴交易平台是支付寶的第一用戶，因此單品風險低。如今支付寶衍生出來的螞蟻金服，現在市值已經超過百度，有望成為把「BAT」變更為「TAM」。

第三，界定產品類別。上述兩個都是宏觀層面的，現在進入到微觀層面來審視。產品類別的劃分標準有很多，比如功能、規格、價格帶。以那些維度為主呢？從消費者的關注點來看，比較核心的是價格和功能。因此，建議以價格和功能為主要維度。以奶粉為例，價格上可以分為中端、高端、超高端；從功能上，可以分為吸收、免疫、智力等。其他的則可以在具體產品規劃時去考量，比如以吸收力為訴求的超高端產品，這群消費者對規格上有什麼特別的需求？

第四，界定品牌歸屬。確定產品類別，需要審視其與既有產品線是否有衝突，其消費群與既有產品的消費群是否一致，從而確定該產品線沿用現有品牌還是採用新品牌。

舉個例子，小米起初是一家手機廠商，後來開始做空氣凈化器、電飯煲等。雖然目的是為米粉提供更多智能家電，但是新產品線還是會對小米品牌帶來稀釋。因此，雷布斯後來決定，小米的跨品類產品線均採用「米家」品牌，而不再是小米。

第五，界定產品的經營屬性。

界定產品類別後，需要對這一類別的市場趨勢做預判。這個時候，我們需要把產品放到企業經營角度來審視，是用它來打造品牌，還是佔領市場，還是抵禦競品？

一般情況下，我們把產品分為四大類：形象產品、主銷產品、創新產品、促銷產品。

【形象產品】形象產品是用來確定（母）品牌形象的產品，它往往具有高科技或其他獨特價值。它可能是高價值高利潤，為品牌創造新勢能的；也可能是創始產品，代表著某種文化記憶。比如惠氏與雀巢合作推出babynes智能沖奶機，這註定是一款小眾的產品，但是在推廣上花費不菲，目的在於為品牌打造科技、安全等形象標籤做助力。

【主銷產品】主銷產品比較容易理解，是經過一段時間的推廣，保持常銷或者暢銷的產品。這類產品的關鍵是通過持續的品牌溝通和消費者互動，儘可能地延長其生命周期。最典型的是可口可樂，通過這個時尚玩法，維持品牌活力，使產品長盛不衰。不過需要提防「學習可口可樂思維」，因為碳酸飲料有一定的「致癮品」特性，另外，這些年可口可樂是在衰退的，它也沒有放棄在茶飲料、運動型飲料市場的掙扎，這意味著什麼呢，不要為了保護你的主銷產品，而遏制創新產品的發展或者喪失投入創新產品的魄力！

【創新產品】長遠地看，任何一款產品都會死的，因為它不可能永久地滿足人們不斷變化的消費需求。因此，我們需要不斷去推出創新產品，引領和滿足消費需求。在創新產品上，有兩點很重要：第一，保持開放性，以降低固有文化的剛性；第二，儘力去尋求更深層次的消費需求。王東嶽講文化三大特性，其中一條是「文化的遮蔽性」，就是說人們很難突破自己所處的環境和思維定式，只有通過開放交融，才能催生新文化。另外一個方法，就是挖掘人性深處的消費需求，不斷突破原有的思維假設。

【促銷產品】企業都不是在真空中生存，都面臨著這樣那樣的競爭，因此有時需要有一支產品承擔為主銷產品建立防火牆的角色，或者承擔教育消費者的任務，這就是促銷產品。比如鎚子科技的優勢在於軟體的交互體驗特別棒，為了教育市場，推出堅果手機，主打低端人群。

經營屬性的不同，決定了投資方式和對利潤的期待不同，從而形成企業總的策略矩陣。

最後每個產品的經營屬性都不是絕對的，都是流動的。創新產品可能引爆市場，變成了主銷產品，主銷產品也可能因為市場變化需要調整為促銷產品或下市，如此等等。

總結一下，

缺乏產品線規劃，將導致品牌的混亂，產品線間相互衝突，最後導致財務指標的惡化。我們可以通過如下步驟做好產品線規劃：

1、確定企業的使命和定位；

2、新產品線與企業能力的匹配性；

3、界定產品類別；

4、界定品牌歸屬；

5、界定產品的經營屬性。

6、周期性重複以上步驟。