十個關鍵步驟，搞定績效管理設計與操作難題

在績效管理過程中，很多企業管理者會犯這樣的錯誤：

1、以為績效管理就是績效考核，簡單考評打分再分類獎懲，而事實上總是一無所獲；

2、以為績效管理是行政人事部門的單獨責任，只要行政人事管理跟得上，就會一切皆大歡喜，但收效往往談不上；

3、以為只要將任務和目標逐層分配下去，坐等收益即可。但結果往往是縱容了員工的放縱從事，收穫卻微小。

那麼，良好的績效管理系統是怎麼打造的？要知道，績效管理的本質，並不是約束員工以達成既定工時內的最大成效；而是在有效激勵的基礎上，激發員工熱情，促動創新意識，達成企業經營效益的倍增！因此，企業必須掌握一套邏輯嚴謹、推理完善的績效管理體系！時和諮詢績效倍增系統PMS通過以下是個關鍵步驟的設定，為企業管理者找到解決途徑和方法。

1,指標的確定

公司級關鍵指標的確定是根據公司發展戰略和經營目標所確定的；一般可以確定為利潤指標（利潤總額、利潤率）、經營指標（銷售收入、銷售增長率）、組織管理指標（組織與制度建設等）。

2,指標的分解

指標分解分為同一責任主體的分解，和不同層級責任主體的分解。前者是將一級指標分解為二級指標，如利潤指標就包括增收和節支，由此分解為銷售收入和成本費用預算。後者的分解是將上級的指標分解到下級指標，這種分解主要是根據下級（部門、崗位）的職責分解，如果一級指標是帶有時間階段性的任務目標（一般是年度），也將這些一級指標分解落實到下級（部門、崗位）。這種方法就是構建指標（目標、任務）矩陣。

3,確定同一指標的不同責任主體的關聯關係

同一指標不可能只有一個責任主體，但是不同的責任主體對同一指標的責任又有差別。比如，工程項目投標是否中標，乍看來是商務部（投標部門）的事情，但是，以往在建的類似工程項目的質量、安全施工管理、以及社會聲譽等也會影響本項目的中標加減分。這就牽涉到項目管理、安全、質量等部門，而參加投標項目的經理資質、投標文件的製作乃至保證金的支付等，又牽涉到其他部門。

同一指標與同一層級的不同責任主體的關聯關係，一般可以設定直接關聯、間接關聯和輔助相關的區別。

直接關聯，決定了該項指標能否完成；

間接關聯，會影響到該項指標完成的好壞；

輔助相關，不會影響到該項指標的好壞，但是會產生不同程度的影響。

舉例說明：生產計劃完成率是生產部門的直接責任；生產計劃、機電維修、採購、技術質檢等部門負責起了間接責任；輔助相關的部門為行政、後勤、人事、財務等部門。對直接關聯、間接關聯和輔助相關給予不同的賦值，就將同一指標的不同責任主體對該指標的責任區別開來了。

4,確定指標的權重

權重應當符合規律。這些規律一般體現為：

1)該項指標對公司戰略目標和經營計劃實現的支撐和貢獻作用

2)完成該項指標需要投入的工作量

3)實施該項指標的工作難度和可控程度

4)實施該項指標的創新度（反之是可複製程度）

由此組成對指標權重評價的四個維度，各個維度還可以確定不同的賦值（如對上述四個維度分別給予0.4、0.3、0.2、0.1的賦值）。然後由多元相關主體，共同（分別）對各項指標評價，加權計算出各項指標的加權評價值。再將各項指標的評價值累加求和，得出全部指標的加權評價值。然後依次將各項指標的評價值除以全部指標的加權評價值，即得出各項指標的權重。

5,確定指標的評價標準

評價標準有定量標準和定性標準。定量標準的數值可以參照市場均值、競爭對手的領先標準，國際、國家的標準。定性標準則要以質量、效率等為界定，質量標準的確定要精細化，比如，對某項制度制定或修訂這一指標的評價標準，應以制度的制定起訖時間（效率）、執行效果等綜合評價。

6,確定指標的數據來源和成果形式

指標的數據來源可以是外部的（如客戶滿意度），也可以是內部的。內部的可以是相關部門提供的（如銷售收入到賬款由財務部門提供，產品生產質量合格率由質監部門提供），也可以是被考核對象自己提供。但是自己提供的數據應有第三方評審確認，形成考核數據的閉環管理。

有的指標採用定性考核，沒有直接的數據形式，就要求被考核對象提供相關的成果形式。如籌備與舉行重要會議，就應提供會議計劃、與會人員簽到、會議議程執行情況、會議預算使用清單、會議形成的成果以及宣傳貫徹等材料。

7,確定指標的考核周期

考核周期可以分為長期和短期，一般根據考核對象的工作性質特點和自我管理能力來確定考核的周期。相對說來，越是高層，考核的周期越長。

考核周期的長短結合可以有多種處理方式：

一是短期考核結果直接轉化為長期考核成績，如將12個月的月度考核成績累加求取平均值，即為年度考核成績。

二是月度考核與年度考核的指標分開，考核結果應用也分開。月度考核結果與月度績效工資掛鉤，年度考核結果與人員聘用、職務升降、獎金分配、評優評先等掛鉤，二者互不相干。

三是月度考核指標側重靠實績，年度考核指標側重考素質潛能，分別佔一定的權重，將月度考核成績與年度考核成績加權合計。

這裡需要強調的是，為了強化日常管理，保證年度目標執行的均衡性，年度考核指標佔一定的權重，年度考核指標的月度滾動完成情況也佔一定的權重。月度滾動完成情況給予一定的月度績效工資，同時，將年度考核指標完成情況和月度滾動完成情況加權處理，到年終兌現相應的獎懲待遇。

8,確定考核主體

一般基層考核和短期考核以單一主體即直接上級考下級為主。這樣有利於強化過程管理，也節省考核成本。但是，中高層人員的考核，特別是涉及任職管理的考核，以及使用定性考核方法，就要採用多元主體的360°考核了。360°考核還可以將不同的考核指標分解到不同的考核主體身上，如執行能力由上級考核，而人事管理能力由下級考核，這樣考核更為準確。

由於涉及多元主體，也就存在著考核主體權重分配的問題，一般來說，哪一類考核主體更加「客觀公正且知情懂行」，就給予較大的權重，以保證考核結果的準確性和公正性。

9,確定指標的考核得分

定量標準的考核，按照計劃完成率考核。可以根據計劃完成率對該項指標設定滿分分值，按比例折算考核分數。

定性標準的考核，按照質量與效率的綜合平衡考核。如果該項指標的預期計劃完成受到主客觀因素的影響，可以進行酌處。

10,考核成績的分級劃檔

考核成績的分級劃檔，以解決考核對象的排名或等級。可以採取絕對標準和相對標準。

絕對標準是定量標準，但要以客觀指標的定量考核為基礎。相對標準一般使用定性標準，可以採取強制比例法。絕對標準應與相對標準結合起來，否則，二者可能會產生衝突，且無法確定檔次等級。

時和諮詢近期課程預告：

• 6月17日-19日：濟南

• 7月22日-24日：成都

• 9月23日-25日：上海

• 11月18日-20日：哈爾濱
  掃碼關注官方微信，掌上獲取更多資訊：

推薦閱讀：