要提防「技術合作」的種種風險

05-14

Martin Casado是知名風險投資公司安德森?霍洛維茨基金的普通合伙人。之前他是Nicira的聯合創始人兼首席技術官，2012年Nicira被VMware收購。

幾乎每一家早期技術初創公司在某個階段都迷戀於跟另一家技術公司合作這個想法。而這通常歸因於這個令人興奮的、頗具誘惑力的想法：與單槍匹馬相比，合作可以迅速並更輕鬆地提升公司的可信度、銷售額和最簡可行產品（MVP）――畢竟可以利用另一家公司的資源，或者藉助現有平台的發展勢頭。這些對於資源匱乏的初創公司來說是很有吸引力的賣點，它們竭力想找到真實的、可重複的徵兆以表明產品與市場匹配。

問題是，如果你處在早期或「尚未跨越鴻溝」的市場，這種技術合作很少奏效。[這裡所指的「技術合作」專門是指與主要商業模式是賣技術產品的公司合作，而不是與渠道合作，後者的主要模式是轉售，圍繞別人的產品提供增值服務。比如說，與AWS、谷歌、微軟、思科、VMWare、Salesforce以及其他產品型初創公司合作是技術合作，而與增值經銷商（VAR）、轉售商、諮詢公司、集成商和分銷商合作不是技術合作。]

技術合作也有缺點，而這些缺點常常壓倒優點：實際上，技術合作需要大量資源，披露你方的秘密，破壞你跟客戶之間的關係，讓你遵守苛嚴的條款（將來可能破壞貴公司的戰略關係）。我多次犯過這個錯誤，有過慘痛的教訓；我從極其懷疑和多慮的角度寫了這篇文章，就因為合作對於首次創辦技術公司的人來說太有誘惑力了。所以我希望本文能敲警鐘，但願可以為大家節省時間。

與其他初創公司的合作

初創公司常常試圖利用技術合作，以便在自己真正做好準備之前或者在市場準備好接受自己之前吸引市場。產品可能功能還不完整，社區規模還很小，或者最常見的是進入市場的能力還不存在或不成熟。這時候，創始人常常以為一個解決辦法可能是找到可以合作的其他初創公司，希望合作會帶來倍增效應（2x2=4）。常見的提議是「支持對方的平台」，那樣每一家初創公司都可以訪問比原本更龐大的客戶群，總的潛在市場因此擴大。

這一招幾乎從來不見效。雖然共同努力可能帶來一些名義上的增值，但是初創公司面臨的所有難題也會一併放大，即風險的平方。初創公司會想方設法活下去（也應該如此！）這意味著轉型、進入毗鄰市場、幹掉產品、改變產品上市模式、開源、改變部署模式以及改變定價模式等等。初創公司出現這種變化的可能性很大。這常常是實際上倍減的情況（0.2x0.2=0.04）。

雖然共同努力可能帶來一些名義上的增值，但是初創公司面臨的所有難題也會一併放大，即風險的平方。

風險放大只是你面臨的問題之一。即便在大規模變化並未導致嚴重失調的最好情況下，常常發生的事情是……一無所獲。一方或雙方會耗費資源，然後真正的業務受到格外重視時丟棄合作項目。另一方面，當初創公司設法在客戶當中贏得一點口碑時，它們有時又會互相傾軋――爭奪客戶、提高零星收入或者將產品問題歸咎於另一方。

在所有這些情況下，還往往有一種逆向選擇偏誤（adverse-selection bias）在作崇。如果一家初創公司有資源和時間與你合作，這很可能表明對方並不急著試圖滿足市場需求。在 Nicira 的早期階段，我們試圖與所有新的OpenStack公司合作。現在10年之後，這十來家公司只剩下一家與我們有合作，對方是我們從來沒有認真討論過合作的公司.我猜它們在忙著搞業務。

與大公司的合作

初創公司與初創公司的合作往往很快會變得糟糕。另一方面，大公司似乎是極具吸引力的夥伴。它們常常有正式的合作計劃，有穩固的品牌。如果它們是市場上的老牌企業，擁有已準備好迎接創新的潛在客戶群；就算不是老牌企業，它們也有開展大規模上市活動的資源。誰不喜歡這樣的夥伴？

但是殘酷的真相是，大公司利用合作關係完全是為了促進實現極度自私的目標。如果那些目標與初創公司相衝突（常常是這種情況，如果你已成功、開始影響客戶行為，更是如此），這種合作很快成為一種負擔。任何分享的知識、授予的訪問權或建立的依賴關係現在反而被用來對你不利。

大公司還非常清楚自己與誰合作、為什麼合作。它們的精力主要放在其他大公司的身上，它們常常陷入一種競爭合作的關係。大公司與初創公司合作時受益匪淺的情況很少見。果真出現這種情況時，通常是為了吸引眼球――想力推自己的新平台或新產品：它們會很樂意把你的 logo 放到它們的幻燈片和網站上，會很樂意讓你上台亮相。這對於它們來說其實是再合理不過的行為。一群初創公司到處宣講這種合作實際上在給大公司作漂亮的公關和宣傳；添加一堆 logo讓人覺得發展勢頭很猛。

然而，IT行業的歷史長河中不乏這樣的例子：大公司藉助自身的影響力來利用小公司，哪怕在達成友好的合作關係之後，記住這一點也很重要。

達成合作之前可以利用的一種良好的心智模式是，假設如果你做的是戰略性產品，就要做出自建還是外購的決定。如果你做的不是戰略性產品，它不會受到重視――因此很有可能得不到足夠的資源來完成工作。無論怎樣，結果對初創公司來說都不利。如果你走運，只是浪費了資源，但一無所獲。如果你不走運，反而多了有特權享用貴公司資源的競爭對手。

話雖如此，有時候合作必不可少，甚至是個好想法。比方在Nicira，要是不與眾多Linux 發行版、虛擬機管理程序開發商以及雲編排工具廠商合作，我們就無法部署。始終要假設：

對方會利用機會向你取經。
如果對方看到大好的機會可以競爭，它們會。
如果你讓對方接觸客戶，它們會以此推進自己的議程。
對方把戰略性控制點讓給你或者讓你接觸其戰略性客戶的可能性極小。
對方絕不會因改變合作的條款或者你逐漸依賴的技術或渠道，從而扼殺貴公司而感到不安。

記住：與你合作的大公司的「肌肉記憶」是通過與其他大公司複雜（常常是競爭性）的關係而獲得的。笑裡藏刀是大公司一貫的行為。

常見的合作模式

兩家技術公司之間有許多潛在的合作形式。下面我介紹初創公司與大公司之間最常見的合作模式，著重介紹值得關注的模式。

平台整合

你常常會看到初創公司獲得通過一項有條理的、正式的合作計劃，與大公司的平台整合的「特權」。這類合作常常讓初創公司得以訪問原本受到限制的API、技術文檔或分銷渠道，比如軟體包管理器。一些平台需要這方面協同操作，並且從技術上（比如代碼簽名）或合同上（比如如果某人運行不支持的擴展件，無法得到有效的支持）來予以實施。其他人利用合作主要是作為一種營銷手段，意在讓參與者和平台實現互惠互利。

諸如之類的平台整合常常是初創公司想要的，因為這既能讓它們的產品看起來更成熟，（它們認為）還能與大公司建立一種更深入、更有意義的關係――營造大公司實際上賣初創公司的產品之類的局面。但是平颱風險實際上是初創公司面臨的最大風險之一。

大公司始終保留將在其平台上構建的服務變現的能力。它們隨時可以撤銷賦予你的任何「特殊」訪問權。所以如果你成功地建立起一個有吸引力的市場，你不僅在教它們如何做到這一點，幾乎可以確保它們會參與競爭。歷史上這樣的例子數不勝數，以至於已司空見慣：微軟與瀏覽器、蘋果與音樂、亞馬遜與眾多的AWS 服務。切記：對於一家大公司來說，免費提供某種東西以力推平台是明智之舉――即便這會消滅該平台的一個用戶。一個很大的數乘以很小的倍數仍然是很大的數。

話雖如此，許多情況下還是需要平台整合，甚至是無法避免的。比如說，如果你不支持 Red Hat Enterprise Linux，很難將數據中心軟體賣給企業。這種情況下，明顯（但很重要）的集成規則適用於此；也就是說，堅持採用基於行業標準的介面，總是青睞公共介面，而不是私有或限制性的介面。這使得撤銷你的訪問權要困難得多。如果你幸運，也許還能在不同平台之間移植。

最後也是最重要的一點，如果你非走這條路不可，引導與大公司合作的最強大的力量來自客戶。邀來儘可能多的客戶，確保與你合作的公司為合作項目分配了適當的、必要的資源，確保對方沒有對你指手劃腳。我多次遇到過這種事：大公司要麼拒絕合作，要麼提出過於苛刻的要求，然後當大公司的一個大客戶威脅不再續約，除非大公司與我們合作時，對方的態度才發生大轉變。說到底，手握最粗棍棒的永遠是客戶。

說到底，手握最粗棍棒的永遠是客戶。

市場參與

對初創公司頗有吸引力的另一個合作機會是，將它們的產品列入到一家大公司的解決方案市場上，比如AWS市場、Red Hat生態系統、思科市場和谷歌的Cloud Launcher 等。通常出於這個想法：市場引導客戶接觸你的產品，因而加快銷售速度。但這在開闢新市場類別的情形下很少出現。你在這類市場上的地位根本不足以向客戶表明你解決方案具有的價值。恰恰相反，你可能失去與買家建立直接關係的大好機會。

在早期市場，由你主導與客戶的對話非常重要，這既有助於了解客戶如何看待問題，還有助於確立評估你的標準。在線市場對此不利，因為它們約束了你如何推介貴公司，因為這類市場常常是為了實現低接觸銷售而建立的。比如說，在線市場可能基於如何組織市場上的 logo來定義你的競爭對手，或者就因為你與公開發布定價的其他公司列在一起，迫使你採取一種過於簡單的定價模式。

對於處於早期市場的企業公司來說，你應避免參與在線市場，除非（a）你的目標客戶群當中已有購買行為，會通過這類市場來購買，或者（b）為了能在一個重要的平台上運營，完全需要參與市場。如果你還在設法了解市場，讓你的產品成為行業討論的焦點，力求獲得一種可擴張的銷售模式，這時候加入在線市場的缺點可能遠大於優點。

聯合進入市場（間接）

這裡的間接進入市場是指這種合作：你將你的產品與另一家產品公司捆綁起來，或者為對方OEM代工生產，然後讓對方的銷售隊伍做繁重的銷售工作。許多初創公司認為這是一計高招：「我們會像博科或英特爾那樣，無需任何銷售隊伍就能賺幾十億美元！」

遺憾的是，這也是讓貴公司變得無足輕重的一種非常高效的方式。在早期市場，與現有產品之間的OEM和捆綁關係極容易導致自我毀滅。可能出岔的環節實在太多了：

你殘殺自己的市場，因為你通常無法直接控制定價。
你沒法獲取應得的價值，因為你缺少證明這種價值的關係（在早期市場，這常常牽涉深入的技術討論）。
如果捆綁，你的產品極有可能變成擱置軟體（shelfware），這意味著客戶與你續簽的可能性極低。
你根本沒有客戶控制點，無法向上銷售、擴張或交叉銷售。
你毫無品牌黏性，因為客戶不知道你在幕後支撐解決方案，所以一旦市場成熟，你很容易被成本更低的解決方案所取代。

這裡傳達出來的訊息一目了然：在早期市場，尤其是在高科技領域，如果失去了客戶控制，貴公司必輸無疑。在與其他產品公司所有可能的合作當中，這種合作是最危險的。誠然，規則總有例外；一些初創公司已在這方面大獲成功（VMware的早期階段就是個明顯的例子）。但只有你能夠談成一筆極其有利的交易，不被一個合作夥伴捆住手腳，又讓你可以保持直接銷售，才可以這麼做。黛安娜?格林（Diane Greene）為VMware制訂OEM戰略時，她能夠與戴爾、惠普、IBM和思考達成非排他性的OEM關係。與此同時，她還在打造業界有史以來最出色的企業軟體銷售團隊之一。除了她以外幾乎沒人能做到這點，你可能也做不到。

聯合進入市場（直接）

在聯合進入市場這種合作模式中，初創公司將其銷售隊伍與一家更龐大的產品公司保持一致。基本想法是，要麼由對方的銷售代表推銷你的產品，但作為獨立的SKU來銷售（相對於上述的間接方法），要麼採取聯合銷售方法：雙方的銷售團隊都致力於客戶推銷。這種模式很吸引人，因為它有望提升銷售能力、訪問現有的客戶群。

在所有合作模式當中，這是我見過的最有效的一種。比如說，Nicira（曾被VMware收購）與Palo Alto Networks有著密切的銷售合作關係。但這種模式往往最適合比較成熟的市場形勢，而且只有雙方真正有所投入時才見效。大多數的聯合直接進入市場合作以失敗告終；一部分變成了亂糟糟的紛爭，爭奪戰略性控制權或錢包份額，或者出了部署問題就相互推諉。

我再說一次：客戶是引導合作關係的最好方法。應該將進入市場的合作視為市場上已有的協同效應的一種催化劑，而不是試圖憑空捏造出來。所以只有在你認為自己已獨自建立了一套可擴展、可重複的銷售體系，你在這個領域已有足夠的經驗，明白你的產品與未來合作夥伴的產品是天作之合時，才可以與大公司達成聯合直接銷售合作。

你還希望確保a）合作夥伴在合作方面的付出足夠多，以及b）對方的銷售團隊實際上會幫助你。這通常意味著要有某種激勵機制，吸引對方的團隊為你拿到單子、了結單子。這方面有許多機制。最常見的機制是為合作夥伴的銷售團隊提供SPIF（銷售業績獎勵基金，這是一種財務激勵），鼓勵對方為你拿到單子或幫助賣你的產品。鼓勵其他公司努力完成你產品的銷售定額來得更有效。

實際的合作有成功也有失敗。行為永遠會跟著業務走，取決於合作夥伴有沒有通過與你合作賺到錢。我認為，VMware如此成功的原因之一是，VMware每賺到1塊錢，合作夥伴生態體系就能賺到8塊錢。話雖如此，如果產品與市場不匹配，再多的意願、結構或努力都無濟於事。如果天生存在著競爭要素，再多的業務開發會議和高管保證都無法建立起友好的關係。

技術合作太司空見慣了，也太容易犯錯了，就因為乍一看技術合作太有誘惑力了。當然，合作有時確實見效。如果實施得當，技術合作可能讓雙方受益，所以值得討論合作。不過到頭來，還是要利用市場的自然力量來引導合作戰略，要格外小心，並確保你對實際好處抱有切合現實的期望。不然，你實際上會賣掉你的公司，卻一分錢都拿不到，還白白浪費了許多資源。