何義情：合樂制與組織進化

最近朋友圈裡有分享中紀委推出的一個公益廣告片。視頻只有一分鐘, 用「你不必......你可以......"這樣的句式，倡導大家遠離不健康的商業行為，簡單生活，做回自己。看完這個視頻之後，內心裡湧起一陣陣漣漪，似乎能感受到一種更深的能量在覺醒。

這股能量一直深深被隱藏在中國幾千年的關係文化和權力結構體系之下，在經歷一次次生產力與生產關係革命之後，如今彷彿在巨大的冰川下突然生起的一股暖流，讓我們越來越擁有勇氣直面那些讓我們遠離自我的社會規則與人情世故。

在商業與職場領域，已經有更多的人開始反思，不論是作為組織中的個體，還是整個企業組織，怎麼樣才算是真正的成功，怎麼樣才算是做正確的事情。整個中國社會目前也都在提倡"不忘初心，牢記使命"。個人感覺這是一個重要的信號，標誌著在中國的土壤上一種全新的商業文明正在覺醒。在我們有生之年，有幸能夠見證這樣偉大的歷史轉折點，何其幸也。

這激發我就正在做的事情寫一點東西，讓更多人了解我們的努力，讓更多人認識到現在很多組織所面臨的問題很多時候是一個人性層面的問題，是一個混亂的、非線性的、類生命體特徵的複雜性（Complexity）問題，而非牛頓力學式的、線性因果的、類機械式的複雜度（Complicatedness）問題。過去半個多世紀以來，大部分管理學理論都是圍繞如何解決組織的複雜度問題。

在21世紀，隨著企業組織所面臨問題的根本性質的升級，我們需要一套完全不同的方法來解決組織目前所面臨的問題。為此，我們甚至要拋棄我們過去關於組織的很多認知，這對很多人來講會是一個相對痛苦的過程。合樂制恰恰是為此而生的一套方法，經過了過去十幾年全球上千家企業的不斷實踐和迭代，這套方法可以幫助我們大大縮短探索如何解決組織的複雜性問題的時間。

首先讓我們分析一下傳統基於組織複雜度的解決方案有什麼弊端。過去我們習慣把組織看作是機器，這個機器的運轉依賴於一系列錯綜複雜的流程。因此一旦發現哪裡出了問題，首先想到的就是更換組織機器里的某個零部件，或者更換一套新的流程，總之都是在打各種補丁。

這種方法的結果就是組織內部的流程越來越多，為支持這些流程的運轉管理和溝通成本也像滾雪球一樣增長，最終隨著規模和時間的發展，組織會不可避免的變得越來越官僚，效率也會越來越低下。亞馬遜的CEO傑夫·貝佐斯對此有著敏銳的洞察，他認為一個公司如果要保持敏捷和創新，需要永遠保留在公司創業第一天的感覺，因為跨過這一天，一個組織就會不可避免地陷入流程繁瑣、關係複雜、甚至是官僚和腐敗。

隨著以互聯網為代表的顛覆式創新技術對現代人生活方式的衝擊與影響，尤其是伴隨著知識經濟的到來，現代的組織儼然已經變成了一個複雜性系統。

首先，組織內的信息溝通頻率和總量有了指數級的提升。現在一名普通的企業員工一天內接收的信息差不多是半個多世紀前一家公司CEO所接收信息量的幾百倍，而且這種信息交流是跨越時空和多中心的。基於傳統科層制的信息傳遞和管控現在幾乎是不可能。

其次，在工業化時代，公司需要的是大量流水線上的熟練操作工人，每一位員工都是可替換的。在知識經濟時代，員工的知識與創造力才是企業的核心資源。為了激發員工的創造力，我們需要激發每一位員工的獨特性，僵化的流程與規範只會扼殺員工的創造力。

另外，隨著一些顛覆式創新技術的不斷湧現，客戶的體驗也在不斷升級，企業面臨著前所未有的競爭與挑戰。表現在企業經營問題上，企業經常需要同時關注很多看似衝突的一些問題，而這些問題通常都沒有所謂的標準答案的，而且問題的邊界通常都是模糊和不清晰的。

總之，這些都是一些典型的複雜性問題。要解決複雜性問題，僅僅是抓住某些個別問題是不夠的，因為組織內的問題是不斷湧現的；僅僅依靠過去的經驗所輸出的一些管理模式或套路來解決複雜性問題也是常常不可用的，甚至是危險的。通常一些諮詢公司或管理專家提供的模型和方案都是基於一種傲慢的假設，就是未來是可以被預測和規劃的，但在真正的組織環境里，每一個組織面臨的問題都可能是不一樣的，組織系統是處於不斷的發展中的，未來是不斷生成的。

這讓我聯想起合樂制創始人Brian Robertson在2015年來百度時與百度的一些管理者之間的一段對話。在經歷了一天的合樂制體驗之後，一位百度高管問Brian， 合樂制是如何解決企業的薪酬和績效問題的。 Brian的大致回答是，「合樂制不解決企業的某些具體問題，比如薪酬、績效、招聘等等，但合樂制提供了一種更好的方法和框架讓團隊通過集體參與的方式去解決這些問題。」 聽到這樣的回答，大家顯得都有些失望。目前企業里的各種系統和方法多得已經讓我們快招架不住了，再讓我們去學習一套完全陌生的方法和系統，而且還不能立即解決當前的問題，這有什麼必要呢？ Brian的這種回答，要不就是他太傲慢，要麼就是他的東西有問題，經不起大家的挑戰。

實際上，如果我們意識到現代組織面臨的是複雜性問題時， 我們就能夠理解Brian的這種回答恰恰不是因為他的傲慢，而是因為這是我們唯一的途徑。愛因斯坦曾經說過，我們不能以製造問題時同一水平的思維來解決問題。

現代企業的組織基礎操作系統大多還是沿襲了牛頓力學、工業革命、泰勒式科學管理等範式，組織內的權力關係上遵循的是一種管控式、科層制結構，我們是基於未來是可以被預測和管控來設計組織的結構與流程的。而現在很多企業需要管理的都是一些複雜性問題。

根據BCG的一項研究發現，自1955年也就是現代企業管理成為一個正式的研究領域以來，企業內部需要管理的一些關鍵指標增長了十幾倍到幾百倍，而且這些需要管理的指標之間還往往相互衝突 -- 比如企業既要控制產品成本，還要顧客忠誠度高；企業既要保持組織文化的一致性，又要確保組織內不同的聲音都能被聽到。 《財富的起源》一書作者Eric Beinhocker聲稱，我們的時代正在進入一個複雜性經濟時代，21世紀的企業更多需要借鑒達爾文的進化論思想，而不是亞當.斯密的《國富論》。應對複雜性問題，我們需要一套全新的組織操作系統。

合樂制就是這樣的一個操作系統，它是為解決組織的複雜性問題而生的。 首先，合樂制從根本上改變了組織內部權力的結構與關係。在傳統的企業組織，企業決策權都集中在組織結構的金子塔頂層，然後根據職位的高低逐級授權。這種方式就好比是微軟的Windows操作系統，整個系統的運行是基於CPU的集中式計算，所有的運行指令都必須經過CPU，CPU的計算能力就是整個操作系統的一個最大瓶頸。

合樂制的組織沒有CEO，每個人都基於自己所承擔角色獲得相應的自主決策權， 只要符合該角色的目的和職責表達，並且不違反組織內相關約束與規則，每個人可以自行做出一切TA認為合理的決定。從這個意義上來講，合樂制讓組織內每個角色都成為了CEO。如果以操作系統做比喻，合樂制就好比是一個基於UNIX的操作系統。自一開始這個操作系統就是實行的分散式計算, 充分發揮組織內每一個人的自主決策能力，這是一種基於分散式領導力的組織結構。這種結構的好處是讓組織的決策發生在本地，從而避免權力的過分集中所導致的流程癱瘓和官僚作風。

其次，合樂制提供了一種通用的組織運作語言，讓組織內不同個體之間更高效協同成為可能。 合樂制用一部比美國憲法還多出兩千多字的章程來規範和約束組織的運營和治理，並且這部章程是一個開源項目，至今還在不斷的迭代和進化。 組織的複雜性還表現在組織內部每個個體的複雜性。每個個體進入組織的場域都裹挾著很多個人的價值觀、性格偏好、行為動機， 個體與個體之間的互動又會形成動態的合作關係與群體動力。我們可以把每一個個體都理解為組織的一個向量，不同向量在不同時空的位移方向和勢能又可能不一樣。如何讓這些組織內的向量形成合力，並推動組織往一個方向去發展，這一直都是組織發展過程中所面臨的一個關鍵難題。

為解決這個難題，合樂制提供了一種基本的規則框架，這就是合樂制章程。 我們可以把這個框架理解為一種開源的語言體系，比如Java，每一個組織都可以採用這套語言體系，並基於這套語言體系構建自己的管理應用，比如薪酬、績效、招聘、資源管理等等。 因為共享同一套語言體系，不同的企業還可以共同分享基於各自開發出來的應用，並隨時可以根據自己的企業特徵做針對性的修改。

最後，合樂制還提供了可以幫助組織進化的一套演算法，讓組織能夠在面對複雜的內外部環境下快速感知與響應。 知名管理學者Gary Hamel曾說過，「今天，對於任何一個組織的一個戰略性問題是： 我們變化的速度跟得上世界的節奏嗎？」 如今全球範圍內大多數企業都想成為敏捷組織，問題是僅僅是讓組織變得敏捷就足夠了嗎？ 如果我們把企業內外部環境都看作是一個複雜性系統，敏捷組織解決不了複雜性問題。 我們需要的是一個可以基於複雜環境，擁有自我感知、自我適應並自我進化的組織。 從進化的角度，能夠在複雜的生態系統里生存下來的往往不是最強的或是最弱的，而是最適應的。

組織的進化需要一套演算法，而合樂制提供了這樣的一套進化演算法。 從進化論的角度，一個生物體的進化需要具備一些必要的條件，比如該生物體的基因編碼、基因複製或變異過程、以及用於檢測基因適應性的環境。在合樂制組織里，貫穿於組織內所有角色或圈子的基因編碼就是組織的使命，以及這些使命在不同層級圈子及角色的使命的分解。合樂制的整個組織擁有一個共同的使命，組織內所有角色和圈子都是組織最高使命的分解與表達。

同時，這些角色和圈子的結構不是一成不變的， 而是根據公司業務的發展而不斷動態調整的，因此每一次組織的治理會議都會影響到組織內某些角色或圈子的結構和職能變化，這就實現了組織內部的基因複製和變異過程。最後，合樂制組織內每一個角色都可以基於自己感受到的張力提出新的提案，張力就是感知到的現狀與理想之間的差距，張力一旦被提出就需要被處理，通過這種張力處理機制，合樂制組織就可以實現對內外部環境非常及時的感知與適應，從而最終幫助整個組織實現從現狀向未來願景的無限進化。

總結一下，合樂制是為解決現代組織所面臨的各種複雜性而非複雜度問題而生的。合樂制確實不解決組織內的一些具體問題，但合樂制給予我們的是一種更為系統的解決方案，通過升級組織的底層操作系統來從根本上解決這些問題之所以產生的環境與土壤。同時，合樂制還基於該操作系統提供了一種開源的語言，讓每個組織都可以設計和開發出適合於自己組織的應用。 但最美妙的是，合樂制提供了一種組織進化的演算法， 讓組織能夠像生物體一樣，通過增強組織的感知與適應能力，最終推動組織朝著既定的使命與目標無限進化。