敵人的敵人是朋友

當銷售人員在進攻一個新客戶或一個新項目時，很多的銷售理論給出的進入路徑都是需要依次尋找以下三類人：信息門衛、影響者和決策者。然而，現實中卻經常遭遇如下難題：

如何才能接近這三類人？

信息門衛給的信息一定準確嗎？

影響者憑什麼會幫助銷售人員來影響內部？

決策者又憑什麼願意見銷售人員呢？

以《SPIN SELLING》聞名於世的銷售大師Neil Rackham還有一部關於大客戶的著作《Major account selling strategy》，書中創新地提出了尋找客戶內部「接納者、不滿者和權力者」三種角色，要求銷售人員尋找並發展這三者成為其在客戶內部的內線！其中，Neil Rackham尤為著重地強調了一個概念，即客戶內部的「不滿者」是銷售人員的天然盟友！這類「不滿者」長期以來苦苦等待著新供應商的出現，找準時機並加以支持，從而實現自己的價值！

大家可能會奇怪，不滿者到底是誰呢？在企業內部有一些人，對企業目前的現狀不滿而希望有所改變，他們要麼是對目前使用的供應商不滿而希望引入新的競爭，要麼是對經常由同一批人決定企業採購決策而不滿等。這類人就叫做不滿者！換句話說，不滿者往往對現有供應商，即銷售人員的競爭對手不滿！常言道，朋友的敵人是敵人，敵人的敵人是朋友！因此，不滿者是銷售人員在客戶內部天然的盟友，只是大家知不知道有這樣的人正等著我們的到來？或者知不知道如何去尋找和靠近他們？

現在，銷售們不再奇怪，為什麼有些項目一進去就會有某客戶對我們特別熱情，不斷地穿針引線、頻頻指路了吧？這類人多半就是那些正苦苦等待著我們到來的「不滿者」啊！當然，在央企和政府機構中，「不滿者」不會那麼顯而易見，他們多半只是小心謹慎地潛伏在暗流涌動中，關鍵時刻才出手推一把，這就要考驗銷售人員是否懂得識別了！參悟玄機卻不言道破的銷售，才會得到「不滿者」的賞識與信賴，才能在項目的前進過程中越走越近，直至引領走向成功。

在這些「不滿者」角色中，有一類是「單純不滿者」。比如，某醫院放射科主任，省內著名專家，對於過去被打招呼而採購進來的CT設備在使用過程中反覆出現問題，覺得非常不滿，以致於硬頂著不採購核磁共振七年，直到院長換屆之後才重啟該項目！雖然他在項目中不是最終「權力者」，無權決定新核磁共振設備究竟花落誰家，但也絕不想和舊供應商再合作。這位主任就是典型的「單純不滿者」，如果他能得到有足夠實力的新供應商信息，會千方百計地把新供應商推薦給「權力者」，或者乾脆直接帶新供應商去見「權力者」，以達成更換供應商的目的。只不過，到時候是讓新供應商自己去見老闆還是由他領著見，就要看他對新供應商的信任程度，以及自己在「權力者」面前的地位所決定了。

另外一類「不滿者」要複雜得多，在他身上會同時出現兩、三種角色身份二合一甚至三合一的現象。比如，某集成廠商多年以來只與某品牌廠商進行單一合作，董事長頗有微詞，不久之後工廠要上一條新生產線，董事長認為這是一個可以把雞蛋分到不同籃子里的機會，藉此希望看看其他品牌廠商的產品。於是，總經理、銷售總監等人在洽談過程中都心領神會地對另一家供應商大打綠燈。原有供應商雖然深得採購的支持，卻還是表現不力，輸了這一仗！在這個案例中，董事長作為「不滿者」，對企業核心業務領域只用一家供應商頗有疑慮，同時作為「權力者」，當然可以將這一疑慮下達給有關部門負責人，併產生極大的影響力。這就是「不滿者」、「權力者」兩種角色身份二合一的現象。銷售打單，最幸福的事莫過於遇到這種情況，能做決策的「權力者」同時還是「不滿者」，那麼該項目的贏率會大大提高！當然，這也要看這位銷售懂不懂什麼叫作「不滿者」和「不滿者」起的作用了！除此以外，通常在一些小項目里，如果部門級領導本身就能拍板做主的，則還可能發生角色身份三合一的現象。比如，某部門經理從一開始願意接待銷售人員，成為銷售人員有可能切入項目的「接納者」角色；漸漸地在聊天的過程中還會透露出不滿意現況，希望引入新競爭的重要信息，此時他有可能就是隱藏的或顯露的「不滿者」角色；最後，銷售人員驚喜地發現這位部門經理本人就可以對這個項目的立項甚至採購做主。面對這種一人三角色的複雜情況，考驗的是銷售人員明不明白客戶在不同角色狀態下的不同需求，以及如何引發他進入下一級角色的能力！

銷售人員在打單過程中，一方面，應當積極培養思考與界定客戶角色身份的意識，這種意識一定要從基於客戶自身心理訴求的角度出發，而非圖自己打單便利。另一方面，就培養客戶內線而言，應當清楚地知道沒有哪位客戶天生就願意為外部供應商做企業內部影響者的，這一定是因為客戶自身對內部有著這樣或者那樣的不滿，才會和我們形成「敵人的敵人是朋友」的同盟關係。正是銷售人員聰明地發現並積极參与了「不滿者」——這種角色所引發的一系列心理和行為的變化，才使得客戶願意深度地幫助和支持我們！

推薦閱讀：