精益Six sigma系列一~~D階段第二部分，Six sigma項目定義

第一張圖還是sigma整體學習進程路徑圖，在開篇處，我在說明一點，6sigma存在的目的就是

6 Sigma的目的是改進公司贏利.

如果你說公司有錢，推行6sigma只是顯示自己的身份，裝高逼格，那我勸你就不要去推行6sigma，因為那樣是徒勞的，另外， 在推行發過程中，你還有很多事情做，何必呢？那要不要去做6sigma怎麼決定？項目怎麼選擇？根據感覺還是根據數據，這邊提供三條準則作為參考意見

1.只要可能, 應當計算和追6Sigma 項目的財務利益.

2.項目推行過程中，一定要配備一名財務人員，項目負責人和財務代表一起建立財務測量指標和過程測量指標之間的聯繫.

3.典型就是很多公司以節省多少錢作為衡量的標準，一般參考：6 Sigma項目目標是節約 超過 RMB50萬--RMB80W的硬節約(直接影響收支平衡的).

言歸正傳，確定6sigma項目用一下有一套方法，我們俗稱概念路徑，一般是三個步驟：

1.回顧倡導者(Champion)確定和挑選項目的職責 解釋一下，任何一個項目都一個champion，一般是老闆親自挂帥；後者管代，質量部總監等等；

2.確定定義 6 Sigma項目的方法

?項目範圍

?問題陳述（就是說清楚）

?項目輸出（什麼結果，要可衡量）

?項目測量指標 （衡量的指標是什麼）

3.啟動項目

?項目組和成員的選擇 弄好了就啟動了，這個就沒有解釋了

那就先說第一個問題，所謂的champion，也就是老闆的職責是什麼呢？很多人，不就是為了監督嗎?做不好就罵。其實不然，老闆在充當champion 的時候，更重要的幫你定義一個項目和選擇一個項目，像本文開頭說，6sigma~~錢啊，是吧，高層站的高，看到的和考慮的自然會更全面些，具體的定義什麼的，請看PPT

如果項目比較大，項目比較複雜，那就要分為幾個項目來做，大分小有幾個工具可以用：

選擇項目實施，有幾條項目實施準則

?項目完成，要儘可能減少缺陷的70%以上

?首年節約RMB50萬—RMB80W

?大約 4 個月內完成

?最小的資金投入

?第一個項目必須滿足培訓課程的目標(獲得證書）

你的項目要改進的總體過程是什麼?

?周期時間, 缺陷, 消耗品的使用, 低合格率,機器停機時間, 維修費用, 返修, 過多的測試/檢查, 客戶投訴, 可靠性, 瓶頸, 產能制約, 庫存

如果你是培訓一個6sigma 的項目，那麼就要求相應的項目中，儘可能的使用6sigma的各種工具，以證明他真的掌握6sigma；

上面說了這麼多，大家如果比較迷糊，那麼只管的點就看下面的問題，你的回答就決定了你的項目是什麼樣的？

看著問題您應該就知道了，具體的內容就清晰了，那怎麼樣去定義一個項目，換種說法，一個項目的定義過程是怎麼樣?請看下錶；

看了上面的表格，相應的流程大家都知道，那麼當您項目選好了以後，那您就要把問題表達出來，怎麼表達出來了，這裡就要講到，問題的描述，往往很多的時候，之所以解決不了問題，是因為你根本不知道問題是什麼，那為什麼不知道呢，就是你的描述有問題，，對吧，怎麼描述問題，要講清楚，明白；幾個原則，

1.問題陳述的目的

?明確地定義問題.

?清楚簡明地將問題傳達給其他人.

2.問題的陳述包括:

?什麼? （What) -- 什麼事件，譬如質量有缺陷? 缺陷是什麼?

?什麼地方?(Where) – 所觀測到的缺陷在什麼位置? 在產品的什麼地方?或發生在什麼部門？

?什麼時候?（When) – 第一次看到該缺陷是什麼時候? 其歷史記錄是什麼? 有固定模式嗎?

?有多少? (How many)– 多少物體有缺陷? 每一個物體上有多少缺陷? 其趨勢是什麼?

?我怎麼知道? (How Can IKnow)–我是如何得知事件？根據什麼標準去判定?

3.問題的陳述有一定格式:

「什麼錯了

什麼地方發生的

什麼時候發生的

嚴重到什麼程度及

為何…我知道」

4.一個問題陳述的技巧:

?不要包括引起缺陷的原因.

?不要包含可能的措施或解決辦法.

?清楚,簡單和具體.

舉幾個例子：

反覆看看這幾張圖，你大概就有感覺了，下面是幾個問題描述， 看看有沒有什麼問題；

?公司退貨率很高, 大概是因為外觀不良.

?一次合格率很低, 公司要求提高.

?廠區消耗品的使用增長太快，公司要求降低消耗品的費用.

?凈化車間的總合格率平均為 86.6%而公司目標合格率是95%.

問題描述，大家應該都沒有問題了，那麼我們再來看看另一個範疇，問題的範圍，就是你畫的圈是多大，就是你怎麼畫這個圈；確定項目的範圍通常幾個方面；

v能否清楚地確定缺陷

?例如:

「由於油漆刮傷,最終檢查時 14% 的包裝箱被拒收.」

而不是, 「最終檢查合格率不能達到指標.」

v你能否能正確地指出目標流程

?到底哪一個流程造成缺陷?

?到底哪一個流程是造成缺陷的根本原因?

而不是, 在哪個流程發現缺陷.

v你是否需要重新定義該問題

?是由幾個缺陷共同導致整個問題的嗎?

?幾個不同的流程都對該問題起作用嗎?

項目的範圍選定有幾點需要注意，容易犯錯誤；v最常見的錯誤: 範圍太廣:

比如「促進世界和平問題.」，這句話沒毛病，但是很難界定，問題就是：過多輸出, 目標含糊, 問題定義不清,輸出無法測量，那通常這樣的項目就是拆分成幾個項目來做

v其它常見錯誤:

?太容易. 問題已知.

?管理層人事問題不是好的項目

?長期發展項目 – 過大的資金投入

?通過供應商重新設計或重新商議來達到成本降低

?重新設計過程或產品或大量投入新設備………………

那項目確定了，問題說清楚了，那就要開始做，怎麼去監督呢，也就是過程的一個測量呢？

解釋一下啊，DPU（Defect Per Unit）單位缺陷數 PPM（ part per million）

滾動產出率(Rolled Throughput Yield)，這個不懂自己查，還有一個就是

DPPM: defected part per million，DPPM和PPM主要的差別就是缺陷產品和缺陷的比例計算區別，例如10000 產品，每個產品有15個檢測項目，發現3個良品，有10個不良項目（5個不良品一共含有10個不項目）。

PPM= (3/10000)*100,0000=500PPM

DPPM=(3/(15*10000))100,0000=20DPPM

這樣就明白了吧；

測量的最後一步，項目結束了，輸出什麼結果呢，達到什麼目標，這個需要定好；

對於項目目標的表述這樣舉個例子；?在2017年10月30日前將直通率從81% 提高到90%.，這就是一句完整表述；

一起OK了，在這裡再重申一次：

6 Sigma的目的是改進公司贏利.

剩下就是項目啟動了，

有一句告訴大家：一個獨自做6sigma項目對公司和對自己都是一個很大的傷害.

如果你看了準備做一個項目，那麼你可以從以下幾個方面看一下；

?陳述你的項目的大概類型

?草擬問題陳述 (什麼, 什麼地方, 什麼時候, 我怎麼知道)

?描述該項目的主要測量指標

?描述連帶測量指標

?用宏觀流程圖描述項目範圍. 你能確定與項目相關的輸出嗎?

?陳述項目的目的或目標

?正式記載你認為成本節約將來自哪裡

?確定潛在的團隊成員

未完待續

如果您覺得還不錯，有點用，請轉載，後續繼續更新

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