三年安全員

序

外派三個月，要寫總結….

先說外派目的：幫助儀征同事通過二級標準化考評，這個基本目標基本完成了。

再說過程：前兩個半月編寫更改文件制度，後半個月聯合經理、主管、同事和一線的班長補了一整套有真有假的資料

最後說結果：文件制度不合規要被銷毀了，塵歸塵土歸土

正文

真實情況在序中已經描寫完畢，雖然有點短但已經能說明情況了，自己人看足夠了。下面介紹一下我三年的總結吧

第一年也是二級標準化，什麼都不懂，從寫榮威的事故報告開始學。讓後在王乾揚的罵聲和領導的嘆氣聲中一邊看法規一遍做安全教育，感覺小馬在拉大車。

第二年終於將文件制度發布了，從此不用寫文件了。開始了應對總部各類檢查和活動了，對領導交代的任務仍是力不從心….

第三年換了領導，來了小朋友，由新員工變成老員工。領導負責中上層溝通，我來負責教小朋友做具體的工作，夾心餅乾的感覺真舒服，有了閑暇時間開始感覺工作閑了有負罪感（很賤的吧）但是也開始了思考

安全要做什麼？

HR的崗位說明

1、負責相關方安全協議的編製、審核、辦理工作；

2、負責本公司及外來人員消防、交通、治安培訓教育工作；

3、負責本公司及外來人員、車輛出入證的辦理；

4、負責員工職業健康體檢的組織與審核工作；

5、負責勞動防護用品的發放、審核與管理工作；

6、負責新、改、擴建設項目環境、安全、消防三同時的組織實施；

7、負責消防、治安設施設備的日常檢查、維護與保養組織工作；

8、負責生產現場、消防、交通、治安應急預案的制定與組織演練工作；

9、負責生產現場、消防、交通、治安的隱患排查工作；

10、負責安全生產事故、消防、交通、治安安全事故的應急組織、調查、處理及上報工作；

11、負責安保隊伍日常工作的指派、監督、反饋工作；

12、負責子公司及橫向部門生產現場安全業務，消防、交通、治安業務及專職安全人員能力的培訓指導

以上是文字上面的，具體的工作就是

1、 安全檢查

2、 安全教育/活動

3、 消防器材管理

4、 職業健康體檢

5、 體系（文件）

從公司角度來說，體系最重要：規定了什麼部門、什麼人、應該做什麼、什麼時候做、應該怎麼做、輸出什麼結果。直接體現將法規標準轉化為公司要求，做到合法合規，降低事故概率，讓各部門有章可依。但是有哪個領導（員工）會去看文件制度呢？在編改儀征的制度時發現了原來自己寫的制度有很多錯誤，但是三年來只有一個人點出來過錯誤。所以文件體系就是給外審人員看看的（有點憤青了）。

從部門角度講：安全檢查最重要，安全檢查是直接挑出現場存在的具體問題的。但是現場安全檢查能查出來什麼呢？員工耳塞沒帶，調崗沒有崗前體檢，消防栓漏水…當然這些問題也不是不重要，這些是基本要求可是我們做的還不夠好或比較爛

大家都知道影響安全/生產的最重要的是設備和操作，設備怎麼檢查？作為安全員能查的就是點檢記錄、維保記錄，現場設備有沒有異響。如果這些都是好的就好了嗎？點檢可能是員工閉著眼睛大的√，設備安全事故了你能說點檢不到位？還有人說設備要從開始就考慮安全進廠前要安全來驗收，這個我們在文件上做到了，實際也解決了一點問題。搞了幾次後設備很「聽話」了，你說這個是什麼問題？該怎麼做？到現場看一下行不行？/現在缺少XX搞不了。這種需要安全（設備）大牛才能回答的問題，時時鞭策這我去學習各種電器/設備標準。但是要求一個不管設備的人比設備管理的還要專業，那是對人力資源的浪費。杜邦一個化工基地就兩個安全員（出自領導談話）是如何頂得住或他們都是大牛？

個人認為設備的安全還是要設備部門管理，定期進行大的電氣檢查並將檢查落到實處，出具文圖並茂的檢查報告，並對報告負責。安全應監督檢查過程，對檢查方案提出WHY。並在報告上簽字（如施工的技術方案）

再說現場操作：

現場操作是容易出小事故的，操作過程是按照工藝要求進行的，危險源辨識也是按照工藝來的，但是工藝本身安全員缺很少關注的，這個是不應該的，是下一步要改進的重點。說道這個不得不吐槽一下，在危險源辨識的時候和車間一起定防患措施，很多措施都是班長自己說的，很多危險源也是班長辨識出來的，但是現場仍然做不好。原因是什麼？我認為是環境問題，在產量高的時候放鬆了現場的管控，破壞了既定的規矩，造成班長的態度。

我認為安全是從上到下推行的，在每周/月的經理會議上將安全檢查的所有圖片放上去，一兩個月車間肯定會有所改觀吧

吃個飯就不想寫了，說說儀征的安全吧

儀征的安全做的比上海差，當然整個公司管理都差（財務除外，因為不了解沒發言權）部分原因是雙重領導吧，舉個栗子：儀征出現安全隱患該向誰彙報？

一：儀征領導彙報

領導說你去給上海彙報，該怎麼做就怎麼做

二：給上海領導彙報

領導說問了儀征領導了嗎？他怎麼說

三：兩邊彙報

儀征領導要A，上海領導要B

然後就沒有然後了

組織論上有矩陣型組織，一個部門受橫向和縱向領導，但是他是有分主次的。個人認為應以儀征領導為主，上海領導為次。上海把責任、權力和工作彙報完全下放給儀征領導，因為儀征在生產現場，更能協調各個關係，上海作為監管和諮詢，從法規、標準、制度或要求上給予支持，每月檢查安全工作輸出。

另外安全發出的問題單從來沒人回復，那到底整改沒有？整改了沒有回復措施和結果，安全如何知道怎麼整改的？整改有沒有效果或者產生了新的隱患；或者回復的措施草草了事。

回到上個話題：安全員要做什麼

當車間能整理好現場、規劃能管理好設備，安全做什麼？

安全教育，消防器材，職業健康體檢，文件體系的進一步更新和安全匯總查漏補缺，那也就做到了全員參與安全管理。所以杜邦能用兩個專職安全員管理整個公司的安全工作吧。