豐田管理——把理所當然的事情，理所當然的做好……

豐田管理的精髓是什麼？

豐田管理，就是：精實。不過，這麼簡單的兩個字，豐田汽車苦苦鑽研了30年，從1950年代，到1980年代。當年的奠基者大野耐一，如今都已作古。

剔透人性——肯定第一線員工的思維力，讓員工不只帶著雙手來上班

日本人研究30年，從「精實」，發展出強調實時的豐田生產方式（TPS，Toyota Production System）與全面質量改善系統（TQM，Total Quality Management））兩大龐雜的管理系統。表面上看，這是永不停歇的流程改善、看板管理、零庫存系統……，追根究底的降低成本。

但它最不可思議的是，讓每個員工不只是帶著雙手來上班，更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。因為，這家公司員工超過26萬人、而且遍布全球52國。同時，他們沒有像科技公司那樣，用高分紅配股的胡蘿蔔，懸掛在員工面前。

究竟，豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？

這是剔透人性的結果。多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利。但是，豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定，「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。」豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這樣的話。

他們相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，傳統的運作，讓員工自己和管理者，都忽視釋放第一線工作者的能量。「員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費，」這是大野耐一的名言。

太多企業，沒有發覺員工的資源，傾聽員工內在的聲音。「我們學過太多組織制度與領導技巧的重要性，但卻忘記回到根本，從人的角度出發。」

然而，豐田管理矛盾的是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。

如史蒂芬柯維所述，人有四種才能：智能、身體、情感與精神。大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發了後面兩種。改變了人習慣安逸，不願意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。

追求極致——用精算刪除浪費和多餘庫存，要求員工「工作」而非「動作」

日本豐田花了三十年，就是在進行「精實」的意識革命。

他們第一個步驟是：建立起強調實時的豐田生產方式——TPS。後來發現，一項項的管理工具，建置容易。但是，成效到一定程度後，就遇瓶頸。公司要不斷成長的關鍵在於，員工的腦袋是否改變。

後來，他們鑽研出全面質量改善系統——TQM，這是第二階段工程。第二階段的難度極高，領導者需要非常大的決心與毅力，因為它必須讓整個公司永無止境的追求改善，不能停。

《哈佛商業評論》因此如此評論：「豐田最可怕的，是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。」日本經濟新聞也說：「豐田有著向極致企業挑戰的改革基因。」

舉一個數字，就能知道追求極致的力量。在台灣，電子業的不良率在千分之五到千分之十。在豐田，這數字的境界是：百萬分之七。

把追求極致的思維，放在兩種不同產業的流程，看到另一種力量。研究豐田管理多年的麥肯錫董事柯睿明，比較豐田汽車製造流程和信用卡發卡流程。

在組件方面，汽車有30000個零件，而信用卡公司處理的消費者申請數據只有50項；在往來對象的複雜度上，車廠必須與450家企業往來零件，而信用卡公司的上下游往來只有兩端（消費者、銀行）；雖然面對更複雜的組件與往來對象，但豐田製造一部車需要不到100個員工，但是信用卡卻需要150個人。

在時間上，豐田10小時能做好一輛車，但信用卡發卡卻需要4到6天。柯睿明反問：「你說，如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水平，那麼可以替他多帶來多少客戶？省下多少成本？」

精實管理的細節是被精密計算的。以鐵鎚敲釘子舉例，對豐田而言，伸手去拿鐵鎚就是沒有意義的，必須盡量把時間縮短甚至消除，因為，唯有拿鐵鎚敲下釘子的那瞬間，才有價值。

TPS的制度設計，就是要把不必要的浪費刪除，它包含實時生產（JIT）、後拉式與細胞式（CELL）生產概念。也為符合同一目的，不生產多餘庫存、不浪費多餘人力，客戶需要多少再生產多少，而不是如同現今大多數公司，大量生產後，等客戶上門，虛耗庫存成本。微信號：精益生產促進中心。

也因此，走入豐田工廠，看到的生產作業迥異於傳統。一個小時後要生產的產品零件，就不準出現在旁邊，環境是清爽的。一條長長的輸送帶不見了，變成小型的U型工作站時，員工不再像過去般，只重複做同樣的事情，開始負責更多種功能的工作。大野耐一認為，先前那不叫做「工作」，那叫做「動作」。

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因為要精準，關鍵就在於，必須把流程中的魔鬼挑出來。這是一種精神，不只是管理工具。

精實兩字，落實在管理上，產生許多豐田的企業價值。包括，一人多任務、在現場找答案、容許犯錯（因為要不斷發掘問題，進行改善）……。因此，當地板上出現漏油，豐田主管會花半小時跟員工討論，而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事。

貫徹精神——把錯誤當作成功的材料，藉提案制度提升個人成就感

如果是機器漏油，為什麼會發生？如果答案是機器襯墊磨損，為什麼會磨損？如果是質料不好，為什麼會買這個襯墊？如果比較便宜，為什麼要買這種便宜產品？難道沒想過安全問題嗎？最後得出的答案是，因為組織以節省短期成本作為對採購單位績效評估的原因，豐田會因而修改對採購部門的績效評量制度，根本解決。

用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察。豐田要員工在現場找答案！前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現場，一站半小時，觀察每個流程。有時甚至直接爬到機器下面看。豐田很多新進工程師，剛進入公司就會被派到經銷商處兩個月，去學習了解客戶的問題與需求。

「太多人有知識，但是要化為行動，才會變成智慧。」這句大野耐一的名言，至今都被豐田人奉為圭臬。

想得深還不夠，更要想得廣。豐田的協同設計，主張由工程師與製造人員一起，在現場研商如何進一步改善設計以便於操作，雙方可以激蕩更多創意，工程師不會只將眼光放在自己的創意上。最難得的是，製造人員也會很有成就感，認為自己是有價值的。

讓員工感受到自己的價值後，豐田更用全員質量改善系統（TQM）提案制度強化它。在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。

以豐田設在台灣的國瑞廠為例，平均每月有3500件提案，每個員工至少提案1.2個，採用率達8成以上，改善提案規劃14個層級發放獎金。去年國瑞就發了近400萬元（新台幣）的獎金，降低了800萬元的成本，省下的工作時間達1萬個小時。

錢，並非不是豐田改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有幾百元而已，但是大家會有成就感，因為被公開獎勵。自己提出的方案被標準化，落實在生活四周，會覺得自己創造了很多過去沒有的價值，把改善變成了習慣。

通過肯定自我的價值，學習如何去思考，「忽然之間會發現，相處十多年的員工好像變聰明了，以前是我要盯著他們做事情，現在是他們會主動來跟我討論，」引進豐田管理的台灣腳踏車零組件廠維格總經理陳忠義說。

團隊作戰——不要明星，要中上水平的員工；把理所當然的事，理所當然的做好

相較於股票分紅制度等外在激勵因子，豐田管理強調的是內在激勵因子，如穩定長期與安全的工作，這是兩種邏輯完全不同的思維。

這對企業與員工都是一種選擇，要走豐田管理，員工的薪資報酬不會太高，但是工作穩定。在全員一同追求改善的學習組織中，強調的是團隊合作，不會給誰特別高薪，豐田用人，不會找明星，而是找中上水平的員工，去培養與形塑。

台灣中央大學教授林文政指出，豐田這類企業對員工的期許，不是對公司做大躍進的創新，「創新與改善是不同的。」

這類企業寧願員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以省一千萬的創新方案，「這也確實適合汽車或是製造產業的邏輯，因為變化性不大，如果放在設計業或是軟體業，對創新需求很大的產業，可能就不適用。」微信號：精益生產促進中心。

林文政拜訪過日本豐田最大的供貨商Denso，印象深刻，因為他們曾經壓下一個能讓公司省下很多錢的創新案，理由是，這會讓其他同仁也只想要找出這麼大的創新方案，而間接造成員工不敢再提小型的改善方案。

他說：「那真的是看長不看短的格局啊！」企業經營就是追求長短期的平衡，豐田與這些企業也都要賺錢，但是他們可能願意拿五成的比重出來看遠。中國的企業看豐田，可以嘗試把比重從零往上加一兩成就好，或許真的可以有個世界級的企業出現。

點點滴滴，豐田深耕三十年後，造就今天的許多國際級第一。它反映出，日本人能長等與忍耐的心性。

這裡藏有很大的智慧嗎？也是，也不是。現任社長渡邊捷昭的回答，很絕妙：「豐田只是把理所當然的事情，理所當然的做好。」

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