團建的真理 | 如何與不同類型員工建立起信任

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最近，確實是戶外活動的極佳出行時期。商旅人平常出差忙忙噠，周末能休息可以出去活動活動也是擺脫亞健康之選。

然而， 萬一，公司正是基於多動動對身體好的好意，突然下了order，要你在接下來的周末來場策馬奔騰轟轟烈烈的團建，你會怎樣？

說起團建，相信不少職場人都會有一段只能用「呵呵」來形容的團建經歷。

在《奇葩說》第四季的節目里，胡漸彪作為米果的CEO，就從老闆的角度，解釋了為什麼要給員工組織團建▼

然而漸彪的好意，在作為他員工的如晶身上，卻變成了一場「災難」▼

因為老闆對員工情況的不了解，所以導致了這種「我是真心為了你好，卻把好意強加在你的不願意之上」的情況。

米果的團建是蹦床三小時，現實生活中，不少公司或者是企業的團建時間以及方式，遠遠比這要消耗更大的體力和經歷。

甚至是，原本各種有趣、開心、有意義的團隊建設活動，卻變成表面激情萬丈、背後卻是員工受累、HR吃力不討好，公司白花錢的「類傳銷」怪力現象。

如何讓團隊更具凝聚力，提升每個員工的參與度和連接感？

面對這個問題，我們需要的不是探討各種團建的類型，我們需要的是真正建立企業的信任文化。

有研究表明，與在低信任組織工作的人相比，高信任組織的員工生產力較高、工作更有活力、與同事合作較佳，而且在組織任職的時間較久。

他們承受的長期壓力較輕，生活比較快樂，而這些因素又讓他們績效變得更好。

PwC在2016年對全球執行長進行的調查顯示，55％受訪的執行長認為，缺乏信任對組織的成長構成威脅。

但大多數人沒有採取行動來提升信任，主要就是因為不確定從何處著手。

1 信任可以被管理

為什麼兩個人會開始彼此信任？

科學家的研究表明，這個和我們體內的一種名叫嚙齒動物腦內分泌名為催產素（oxytocin）的化學物質有關。

嚙齒動物腦內分泌名為催產素（oxytocin）的化學物質是一種訊號——代表可放心靠近另一隻動物。

神經經濟學研究中心（Center for Neuroeconomics）創始所長、克萊蒙研究大學（ClaremontGraduate University）經濟學、心理學與管理學教授保羅．札克 Paul J. Zak和他的團隊採用諾貝爾經濟學獎得主弗農．史密斯（Vernon Smith）實驗室研究人員設計了一項實驗。

實驗中，參與者選擇一個金額，透過電腦把錢匯給一位陌生人，他知道對方實際收到的金額是三倍，而收款者對對方知道這件事情並不知情，所以他可能會選擇把這個好處與他分享，也可能選擇隱瞞，獨佔好處。

我們發現，人們收到的金額愈大（代表寄款者展現的信任度高），腦內分泌的催產素愈多。而收款者分泌的催產素數量，可預測他們值得信任的程度，也就是分享款項的意願。

之後教授保羅．札克 Paul J. Zak用數十年的時間，進行了更多實驗，了解什麼會激發信任——催產素，而什麼會抑制信任——如強壓力，保羅．札克 Paul J. Zak設計了一種調查工具， 透過衡量信任感的各項組成因素，把組織內的信任感量化。

這項調查研究了數千家公司，最終為經理人設計出了一個科學的架構——信任管理的八大心法。

2 如何管理與不同類型人之間的信任

在保羅．札克 Paul J. Zak提出的信任管理八大心法的基礎上，德勤做了以不同人格類型為基礎的細分調研，試圖探索作為管理者如何與不同類型的員工建立信任。

TTI（TTI Success Insights（簡稱TTI）是全球知名的人才測評及組織診斷機構，1984年成立於美國，作為目前全球信效度最高、最合規的測評工具之一，提供多維度的人才分析報告, 為企業的人才決策提供科學有力的佐證。）將結合保羅．札克 Paul J. Zak、德勤研究數據以及當下最受歡迎的DISC理論，依次為大家進行解釋。

DISC理論是一種人格測評工具（類型論），是用設定範圍將人區分為不同的行為類型，進而幫助人們自我認知與發展。

威廉·馬斯頓在1928年出版了《正常人的情緒》一書，該書作為『心理學、哲學與科學手法國際圖書館』書系在紐約和倫敦上市。

書中詳述了人格的四種類型（即DISC，雖然當時並不這麼稱呼），馬斯頓從兩個軸來觀察人們的行為，橫軸是人們對自我能量的認知：強大（主動）或不那麼強大（被動）；縱軸是人們對環境的認知：友好或敵對。兩軸相交產生的四個象限代表了四種行為風格（DISC）。

下面我們就來看一看，面對D/I/S/C四種類型特質的員工，如何建立和管理信任。

1認可卓越表現

保羅．札克 Paul J. Zak：

「神經科學顯示，如果某個目標完成後立即獲得認可，或是受到同事認可，而且具體、出乎意料、針對個人、公開，對信任感的促進效果最強大。

公開認可不僅運用群眾之力慶祝成功，也鼓勵他人追求卓越。這提供了一個平台，供表現頂尖的人分享最佳做法，讓其他人可從中學習。

製造與技術服務供應商貝瑞威米勒公司（Barry-WehmillerCompanies）是一個信任度高的組織，有效對轄下八十家自動化生產設備製造商的頂尖人員給予認可。執行長包伯．查普曼（Bob Chapman）及團隊制定一項方案，由各家工廠的員工每年提名一位傑出同事。

在公布優勝者前一直保密，而工廠在表揚當天會閉門慶祝，事前不會告訴獲選員工，但會邀請他的家人與好友前來，與所有員工一起慶祝。

工廠主管開始儀式時，會宣讀提名信函，細述優勝者的貢獻，結尾則是頒發一項受歡迎的獎品：一把跑車鑰匙，可供優勝者馳騁一星期。

雖然這種認可並非立即性，但具體、出乎意料，而且兼具個人性與公開性。其次，由員工協助挑選優勝者，等於「如何才算卓越」這件事，是每個人都有決定權的，而不是由高階主管說了算。

這個做法看來成效極佳：1987年時，貝瑞威米勒只有一家工廠，如今已是年營收24億美元的大集團。」

適合類型 C、S

鑒於這兩種人所做的工作有時可能不會被看見，承認他們的貢獻可能是一個和他們建立信任特別有效的辦法。

2激發「挑戰壓力」

保羅．札克 Paul J. Zak：

「當經理人交付團隊一項困難但可達成的工作，完成任務的適度壓力，有助於分泌神經化學物質，包括催產素與促腎上腺皮質素，可提升專註力，並強化社會連結。

當團隊成員需協力達成某項目標，腦部活動會有效協調他們的行為。

但挑戰必須是可能完成的，而且有具體的終點；模糊或不可能的目標，只會讓人還沒開始就放棄。領導人應經常檢查進展情況，並調整太簡單或遙不可及的目標。

哈佛商學院教授泰瑞莎．艾默伯（TeresaAmabile）研究持續進展的力量，而她的發現，也支持目標必須是可能達成的：她分析不同產業員工的12,000則工作日誌，發現76％的人提到，他們最快樂的時候，是看到目標有進展。」

適合類型 D、I

這種行為對D 類型的人來說可能特別有效，在面臨具有挑戰性的任務時，D比其他類型的人更有可能飛速成長。

3給員工處理工作的自主權

保羅．札克 Paul J. Zak：

「一旦員工受過訓練，就要儘可能容許他們以自己的方法，來管理人員與執行方案。獲得信任得以自主處理，對員工是很大的激勵。

花旗集團（Citigroup）與LinkedIn在2014年的一項調查發現，近半數員工願意放棄加薪20％，換取對工作方式更多的主控權。

自主性也會加速創新，因為不同的人，會嘗試不同的方法。監督與風險管理程序可協助員工，把實驗時的負向偏離降到最低。結案後簡報，讓團隊能分享正向的偏離如何發生，以便其他人借鑒他們的成功經驗。

年輕、經驗較淺的員工，往往是主要的創新者，因為他們對什麼「通常」行得通，較不會設限。

自動駕駛汽車就是這麼發展出來的。當初，美國政府對三大車廠投資可觀的金額，花了五年卻造不出自動駕駛的軍車。

改弦易轍之後，國防先進研究方案署（DefenseAdvanced Research Projects Agency）提供高額獎金，向各方徵求可在十小時內橫越莫哈維沙漠（Mojave Desert）一條路線的無人車。

兩年之後，來自史丹福大學（Stanford）一支工程科系學生組成的團隊贏得挑戰，還有兩百萬美元。」

適合類型 D、I

當被問及自主權時，D和I比起S和C，會更看重這件事。

4容許打造職務

保羅．札克 Paul J. Zak：

「如果公司信任員工自行選擇想投入的方案，員工就會把精力集中在自己最關切的部分。

組織這樣做的結果，就像我曾合作過的晨星公司（Morning Star Company），這家全球最大番茄產品生產商，擁有生產力超高的員工，而且他們願意一直為公司效命下去。

晨星的員工甚至沒有職銜，而是自我組織成工作團體。電玩軟體Valve給員工有輪子的辦公桌，並鼓勵他們加入覺得「有意思」和「有收穫」的方案。

不過，他們仍有應負的責任：當員工加入一個新團體，會設定清晰的期望，而等方案結束，會進行360度評估，以便衡量每個人的貢獻。」

適合類型 I

打造職務部分意味著幫助人們選擇他們所從事的項目。這種行為對於I類型的人來說可能特別有效，當他們有機會學習和嘗試新事物時，他們是最有可能飛速成長的一類人。

5廣泛分享資訊

保羅．札克 Paul J. Zak：

「只有40％員工認為，他們充分了解公司的目標、策略、做法。不確定公司方向，會導致長期壓力，抑制催產素分泌，並削弱團隊精神。公開可以減輕這種問題。

持續溝通是關鍵：2015年有一項調查，對象是195個國家中250萬個經理人領導的團隊，結果發現：如果上司每天與部屬有某種形式的溝通，可以改善員工投入的程度。

社群媒體優化公司Buffer比大多數公司更進一步，在線上張貼薪資計算公式，讓人人都看得到。想知道執行長喬爾．加斯柯尼（Joel Gascoigne）賺多少？去查一下就好了。這就是公開。

適合類型 C、S

研究表明，C承受的壓力最高，也是最有可能看重明確方向的一類人。

6刻意建立關係

保羅．札克 Paul J. Zak：

「催產素作用的腦部網路和演化一樣古老，也就是說，催產素激發的信任感與社會性，深植在我們的天性中。然而，在工作場合，我們常接收的訊息，卻告訴我們應該專心完成任務，而不是交朋友。

我的實驗室進行的神經科學實驗顯示，如果工作中刻意建立社會關係，可以改善績效。

Google一項研究也同樣發現，「注重與關心團隊成員的成功與個人福祉」的經理人，在工作質與量上的表現，都比較好。

一項對矽谷軟體工程師的研究發現，與他人連結，並給予工作上協助的人，不但贏得同事的尊敬與信任，本身也更有生產力。

你可以透過提供午餐經費、下班後的派對、培養團隊精神的活動等，協助人們建立社會連結。雖然這有點像公司的強制性活動，但當員工關心彼此，績效會更好，因為他們不想讓團隊成員失望。

如果在各種活動當中加入適當的挑戰，將加速建立社會連結的過程。」

適合類型 S、I

對於S來說，這一行為可能特別有價值，他們是最注重人際關係的人，也是最有可能把「讓與他們共事的人開心」當做他們的首要任務。多一點對建立關係的關注，可以幫助建立彼此的信任。

7協助個人成長

保羅．札克 Paul J. Zak：

「信任度高的工作場所，可協助員工在個人及專業層面的發展。眾多研究顯示，光是取得新工作技能還不夠，如果在作為一個人上沒有成長，你的績效會受影響。

高信任度公司對人才培養，採取一種成長的心態。有些公司甚至發現，如果經理人設定清晰的目標，放手讓員工達成，並持續給予他們回饋意見，回顧式的年度績效檢討，就沒有必要存在了。

這麼一來，經理人和部屬可以交流得更頻繁，聚焦在專業與個人的成長。

這正是埃森哲（Accenture）與奧多比系統（Adobe Systems）採取的做法。

在探索專業目標時，經理人可以問像這樣的問題，「這麼做，是否對你爭取下一個工作有幫助？」評估個人成長，包括討論工作與生活的整合、家庭、休閑與思考的時間等。全人投資對員工投入及留任，有強大的效用。」

適合類型 D、I 、S、C

所有類型的人都高度重視成就感，但D比其他類型的人更重視成長，而S和C比其他人更重視工作與生活之間的平衡，I則更看重他們對世界做出的改變。

當你的員工知道你很了解他們，並將他們看作是一個生動的個體，而不僅僅是員工時，他們更可能信任你。

8示弱

保羅．札克 Paul J. Zak：

「高信任度工作場所的領導人，不會只指揮員工做事，也會向他們尋求協助。我的研究團隊發現，這麼做可刺激對方分泌催產素，提高他們的信任與合作。尋求協助是一個訊號，顯示他是有安全感的領導人，會動員每個人來達成目標。

開放原始碼軟體業者紅帽（Red Hat）執行長吉姆．懷特赫斯特（Jim Whitehurst）說：「我發現，若坦然承認自己不知道的事，實際上會產生和原本設想相反的效果。它幫助我建立信用。」尋求協助會有效，是因為能喚起與他人合作的天性。」

適合類型 D、I 、S、C

作為一名領導者，當你需要幫助時去尋求員工的協助，這也許是建立信任模型中最可怕但也最有效的手段之一。向所有類型的人尋求幫助都是有效的。讓你的員工來支持協助你，同時讓你的員工明白你也可以支持協助他們。

3 TTI DISC：超越DISC四種類型的個體深入洞悉

一個人，可能既像D類型，也帶有I類型的特質，我們如何超越類型的限制，個體化地識別一個員工，從而和他建立信任呢？

一個人明顯的行為特質，就是柱狀圖中超出50分位線的部分，比如，一個員工通過測評，行為風格圖表中D和I的分數都超過了50分，這個時候，我們就可以從8大心法中選擇適合D和I特質的信任建立方式。

這種個體化的深入洞悉，也能夠幫助我們在建立信任之後，知道如何更好地和不同個體員工交流合作，為企業創造更大的價值。

參考資料：

哈佛商業評論 2017 02 《提升信心八大心法 》

《The Chemistry of Trust- 8 Ways to Build More of It》

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