第五章：培英大循環的基本運用 一

大家好，歡迎回來。上一期節目雖然有些繁瑣，但是它確實無比重要，建議沒有聽明白的聽眾多聽幾遍。還有一些聽眾可能會提出疑問，比方說難道品牌效應跟產品的品質沒有關係嗎？你怎麼沒有提及一點關於這個方面的問題。我沒有做出合理的解釋確實是我的過失。現在就讓我來說明一下。

產品的品質問題是企業的內部問題，它涉及到很多方面，比方說管理，財務，執行力，資本運營等等這些你已經聽習慣的名詞。而品牌的規劃問題是企業的外部問題，也是我們本書所研究的問題。如果影響一個結果的變數有多個，在我們研究其中的一個變數時就要假定其他變數一致或基本一致，不會對結果的產生造成影響。如無特殊說明，本書假定企業的內部包括產品和服務一樣好。

我們打個比方，比如你是開飯店的，如果你問我，我家的菜沒別人家的好吃為什麼我的生意不好，那麼我會告訴你家的菜不好吃就是原因，這是典型的內部問題。如果你問我，我家的菜跟別人家的一樣好吃，我們怎麼樣贏得競爭，那麼這就是我們本書所研究的問題，企業的外部問題也就是品牌的規劃問題。

在如今的中國能夠生產出同樣好品質產品的企業很多，但是有品牌競爭力的品牌卻不多見，究其原因就是品牌的規划出了問題，我們可以思考一下，海爾的空調就一定比格力的做的差嗎？海爾這樣牛逼的企業在各個方面都不會遜色於任何對手，那為什麼海爾的空調就輸給了格力的空調呢？聽完本書，你就會知道所有問題的答案。

好了，現在回到正題。前面一期節目我們有講到培英大循環是形成品牌效應的直接原因，它擁有三個重要的特徵，一是能夠吸收所有的潛在客戶，二是能夠吸收所有對手的客戶。三是越到最後吸附力越強。這三個特性合併為一，那就是排他性，並且是強烈的排他性。在這個培英大循環所在的價值領域，它根本就不允許其他品牌存活，其他品牌除了降低價格苟且偷生外幾乎沒有其他選擇，並且在消費者的心裡沒有位置，也就是沒有品牌效應。

要判斷一個品類的培英大循環在哪裡，我們只需要問消費者一個簡單的問題，那就是哪個品牌賣得最好，我們再來回顧一下我們對於培英大循環的定義，就是對於一個價值，買的人多了就更多人買，更多人買就買的人更多了，所以不難得出結論，消費者認為誰賣得最好，誰就擁有培英大循環。

由於可能聽眾當中沒有企業經營經驗的人比較多，在這裡我還是要強調一下，任何品牌都是有價值的，培英大循環正是基於這個價值上建立的，如賓士的價值是尊貴大氣，它的培英大循環的排他性把這個類似價值的其他品牌通通幹掉了，所以一想到尊貴大氣的車，我們的心裡就直接把它跟賓士划上等號。那麼寶馬與賓士的價值又不一樣，它的價值是駕馭，那麼它就避開了賓士品牌效應上的培英大循環的強烈排他性，我們是不一樣的東西，你當然影響不了我。要判斷受對方培英大循環的影響程度就要分析與對方品牌的價值接近的程度，越是接近受到的排斥就越大，越是遠離，受到的排斥就越小。

在我們的生活中經常會遇到一個令人沮喪的問題，做同樣的事，為什麼別人能賺到錢，我卻賺不到錢？現在你應該已經知道答案，你們做的是同樣的事就代表著你們有同樣或者相似的價值，它的培英大循環強大的排他性在你剛剛跨出第一步的時候就開始對你實行殘酷的絞殺，你能賺到錢才怪呢。

由於培英大循環能夠吸收同樣價值領域內的所有潛在客戶和所有對手的客戶，那麼就說明它具有強烈的排他性。但是不論它有多麼強烈的排他性，我們始終可以毫不懷疑的直接得出另外一個結論那就是培英大循環不排斥自己。有些聽眾可能要問了，這不是顯而易見的嗎，就算我們任何一個人就算再不喜歡別人他也不會不喜歡自己啊，培英大循環不排斥自己這點不需要討論吧。

但是它真的很重要，在如今的商業領域中，凡是跟培養大循環不排斥自己這條特性有關的商業策劃，只要是成功的案例都可以稱之為經典案例，當然這是一個技術活，不成功的也比比皆是。

我們試想一下，當你要進入某個行業時發現有個對手的培英大循環正懸浮在你的頭頂等著把你扼殺在搖籃里，那你將是多麼的絕望。你絕對不能正面進攻，要不肯定就死翹翹了。你只得換一個新的價值，最好離他的價值越遠越好，因為離得近了會很受傷。你得從零開始，慢慢的一步一步像蝸牛一樣的逐漸在全新價值上建立培英大循環形成品牌效應，還要時刻當心其他大佬們看到這塊市場突然之間以泰山壓頂之勢進入然後壓死你，那簡直生不如死，還不如死了好。

但是對手的培英大循環再強大再排斥你，但是它肯定不會排斥它自己，如果你能利用巧妙的手段讓消費者想到它就想到你，想到你就想到它，在消費者的心裡你們兩個緊緊的綁在一起，從某種程度上來說你們就是同一個東西，那麼它的培英大循環還會排斥你嗎？不僅不會排斥你，它還要帶你一飛衝天。這種手段就是關聯。

關聯的方式有很多種，就像我們在第一期節目中講到的，張傑是因為與謝娜通過談戀愛的方式關聯在一起，粉絲們通過謝娜知道了張傑，張傑就開始有名氣了。另外打個比方，如果有一天馬雲向大家宣布，老謝是他的朋友，那麼老謝肯定就火了，與老謝關聯在一起的辣宮殿不就火了嗎？

這是比較溫柔的關聯方式，但是商場如戰場，你的對手不會好心的用這種溫柔的方式來關聯你，它每時每刻想的都是如何幹掉你，既然溫柔的方式行不通，那麼我們就只能採用不那麼溫柔的方式，甚至可以說是激烈的方式來實現關聯，那就是進攻。

打個不恰當的比喻，如果一個黑社會的小弟想要出名當大哥，除了腳踏實地一步一步的打拚之外，還有沒有更快的方法？我彷彿已經聽到某些聽眾在大喊大叫，肯定有啊，幹掉老大，我就是老大啊。沒錯，就是向老大發起進攻，贏了你出名了，輸了你也出名了，只要你不怕死，反正最後贏的都是你。

在商業領域中，通過進攻這種方式成功關聯對手的案例太多太多，如之前提到的加多寶通過與王老吉打官司形成了關聯使得加多寶一夜成名；如寶馬通過進攻賓士的弱點不好駕馭成功的實現了關聯，然後一躍而成為了世界頂級汽車品牌；美國的七喜通過進攻可樂的弱點含有咖啡因小孩子喝了不睡覺成功實現關聯一舉成名。更多的案例會在以後的節目中進行詳細剖析，這裡就不多說了。

講到這裡我的目的就是要是大家明白，雖然培英大循環很強大，它擁有強烈的排他性，排斥一切與它價值相同或相近的對手，但是他不排斥自己，只要遠離對手的價值避開他的強烈排他性，然後通過進攻對手弱點的方式形成關聯就可以藉助對手的培英大循環的勢，然後在自己新的價值上建立起新的培英大循環然後形成品牌效應，進而你就可以立於不敗之地，因為你的培英大循環又會強烈排斥與你價值相同或相近的對手。

這個時候可能就會有聽眾提問了，既然對手那麼強大，那麼怎麼才能找到他的弱點呢，有聽眾朋友說要進攻對手的強點，不得不佩服他的勇氣十分可嘉，也可能是我還忘了強調一件事情，那就是我們拿什麼去進攻對手呢，當然是我們的品牌價值，如果我們的品牌價值也是對方價值的強勢之處，那不就是正面對手的培英大循環嗎？肯定慘死在大街上。而對手的弱點就是對手的價值覆蓋不到的價值區域，如果你的價值正好在片區域那就有機會形成進攻。

回到正題，如何發現對手的弱點，也就是對手價值覆蓋不到的區域。這裡就要運用一個工具，就是我們中國的太極，太極是個好東西，只不過我們國人喜歡把事情神秘化複雜化，在西方也有同樣的哲學理論，只不過它們不叫太極，而是叫辯證法。我們可以把太極看成是辯證法的一個模型，現在讓我們來解讀一下這個模型。太極圖案的圓圈表示把事物看成是一個整體，陰陽兩魚表示這個整體有正與反或優於劣或者其他對立的兩個部分。這兩條魚相互環繞代表著這對立的兩個方面在不同是環境下會相互的轉化。

我們打幾個簡單的比方，我們中國有一種兵器叫長槍，我們把長度這個特徵看成是一個整體分析，在我們離敵人比較遠的時候長就是優點，我們可以優先殺死敵人，但是在距離比較近的時候長度就是缺點，因為長了就不靈活。再看我們前面提到的案例，賓士車很大，我們把大看成一個整體來分析，當坐車的時候，大就是優點，因為大就比較舒適寬敞，當開車的時候，大就是缺點，大了不好駕馭。可樂含有咖啡因對於大人來說是優點可以提神，對於小孩來說就是缺點，喝多了晚上不睡覺。

所以我們如果用太極的角度來思考問題，那麼我們不難發現，優勢與弱勢往往是一個統一的整體，所以我們要找到對手的弱點，就要從它的優點裡面找，總之就是如果它大了它就小不了，你做大我就做小；如果你高端你就便宜不了，我賣低端物美價廉花錢少；如果你是個音樂餐廳你就安靜不了，小情侶們來我這裡隔音效果好，突然發現好押韻。

到這裡我們已經知道了如何尋找對手的弱點，但是還不夠，我們必須要找到合適的載體來實現關聯，那就是廣告語，一句廣告最重要的地方是要告訴消費者你進攻了誰的弱點。一定要說明是在進攻誰，不然什麼都是白搭等於沒搞。我們看幾個案例：如寶馬的廣告「坐賓士開寶馬」，它在暗示我們賓士不好開；如七喜的廣告語：不含咖啡因的非可樂，它在暗示我們喝可樂不好裡面有咖啡因；如百事可樂的廣告語，年輕一代的可樂，它在暗示我們可口可樂太老了不潮等等，想要更多的案例可以參考特勞特先生的《定位》。

這期節目差不多就到這裡了，我們簡單的回顧一下我們這一期節目的主要內容。這期節目系統的分析了培英大循環的強烈排他性這個特性，它告訴我們要避開對手的價值；然後從中延伸出來的另一個特性，它不排斥自己。然後我們得出了一個結論，我們只要用合適的方法與對手實現了關聯，就可以藉助對手培英大循環的勢在自己新的價值上建立培英大循環形成品牌效應，然後利用培英大循環的強烈排他性即可立於不敗之地。