關鍵詞：國內市場的本地化封閉，產品作業的系統工程化

關鍵詞：國內市場的本地化封閉，產品作業的系統工程化

第一篇

最近幾個月看到Brawl Stars為適應市場的各種調整，推薦以前一篇談Clash Royale設計的簡短訪談：

這位大俠分享起Clash Royale的設計和調整可能會讓期待看到真理的人大跌眼鏡，三個邏輯：A，我們也是靠直覺做的設計決定 B，我們也沒有捷徑，就是自己玩玩玩，然後看你們玩玩玩 C，有些決定其實也沒什麼根據，拍個腦袋，後來你們也習慣了

但這是非常真誠真實的方式，沒有你想的那麼神秘，也沒有穿了成功學的外衣

和大部分的研發過程一樣：在摸索中前進（而不是一步跨過所有問題和煩惱，天然無敵）

第二篇

慢慢地移動遊戲已經脫離全球流行了，要麼接受代理後的不同步，要麼可能幹脆就活在新聞里

類似Guns of Boom不同步還算還好，更多可能只活在新聞里，比如Fortnite，The Sims Mobile，Tekken，Hero Hunters，Pokemon Go，Super Mario Run，Battle Bay，Dawn of Titans，Plants VS Zombies Heroes，Fire Emblem Heroes，Animal Crossing Pocket Camp…

過去一年，全球大部分引領潮流的刷屏移動遊戲，不管是下載的還是營收的，有相當的比例，都跟國內市場沒有關係

在原來的半文化封閉基礎上，又加入了一部分准入門檻，基本上以後會有更多的海外優質作品，只出現在新聞里

這也意味著擅長本地化作業的公司，在准入制度的維護下，將獲得更多的區域競爭空間

第三篇

分工不同，不同崗位有不同的職業側重向，畢竟遊戲項目是一個系統工程，任何一個崗位和方向存在短板，就可能立馬拉低了項目的上限，甚至讓一個其他方向很優秀的項目渣化

能在視效上讓用戶賞心悅目的美術，讓護航遊戲體驗無明顯瑕疵的程序，和能判斷出市場需求做出匹配用戶的創意設計和數值邏輯，一樣不可或缺

在遊戲這種強調高度協同的行業，需要每一個領域都極盡優秀，才能疊加出有競爭力的好產品

在當前的遊戲環境里，一般的產品都已經沒機會了

先舉個案例

Supercell的初創團隊

A，六大創始人（Petri Styrman，Visa Forsten，Mikko Kodisoja，IIkka Paananen，Lassi Leppinen，Niko Derome）+稍後加入的COO/CFO Janne Snellman，都是從2000年左右的Sumea Interactive時代以及後來的Digital Chocolate開始協作的

現在說2000年，已經是18年前了

B，團隊組建後，七大核心都是各司其職的專業高手

IIkka Paananen是CEO

Janne Snellman是COO/CFO

Lassi Leppinen是產品負責人

Petri Styrman是美術負責人

Mikko Kodisoja是設計負責人

Visa Forsten是編程負責人

Niko Derome是伺服器架構負責人

沒有人員冗餘，沒有崗位缺失

都是行業老兵，都是創始人，做到盡善盡美都是本職所在

回到策劃的問題上，策劃最典型的技能需求：

Ａ，市場分析能力

B，用戶分析能力

C，綜合的知識素養（比如歷史知識，遊戲知識）

D，表達能力（包括能寫得好和能說得好）

E，銷售能力（特別是商用植入方面）

F，數學和經濟能力（數值邏輯）

G，超級想像力（無中生有出一個完整產品）

…………

每一個小環節，都需要精深的功力才能做得好

在做一般產品就意味著失敗的產業環境，我覺得很重要的一點是：努力挖掘自己的擅長點+認同和尊重別人的擅長點

才有可能有機會做出好產品

最後貼一段以前在朋友圈寫的內容：

和不同的人交流，看不同的產品，接觸越多越敬畏我們平時所看不到的生態效應，很多我們短期只能看到片面或者暫時不能理解但是卻適應性崛起的，背後都有一個相對完善和複雜的生態，考慮和博弈的元素也遠比想像的複雜

這也是我所反思的防禦型思維：眼裡都是表象的不足和草率的判斷

但事實上我們根本沒有抓到【它能活著並且可能活得很好】的生存之道，也不夠清楚它的市場適應性特徵究竟是什麼

基本上【看不懂】和【看不上】讓我們遠離了：貼近市場的機會和適應性崛起的創造力

每一家企業，每一款產品，每一個項目，都有：長處和短板

我們習慣性只看見短板，這種防禦性思維以規避風險的名義，漠視了它所安身立命的長處

看的產品越多，接觸的人越多，以上的感觸越深

Disparage or trouble understanding，thats a question

因為行業的超高失敗率，最後再說一句：Ideas are worth more than you think，有idea就是COC，沒有ideas就只能做COC Like

第四篇

（去年今天的朋友圈）很多上市的沒上市的，手握大資源的公司，已經用血淋淋的現實給行業的後來者昭示了一個真相

一家公司，可以有很多錢，可以有很多可以騰挪的資源，可以招聘到各種頂尖的高手

但這三大夯實的基礎條件，經常不能保障產品的成功

這一款和下一款，永遠打著問號

公司最大的特點之一，就是耗不起

這也是為什麼：大公司和小公司，遭遇瓶頸的節奏幾乎沒什麼差別

第五篇

隨著Epic Games的Fortnite上架，移動端的Battle Royale類遊戲最後一個重量級選手也登場了

並且瞬間引爆了全球下載市場

這樣移動端的Battle Royale競爭力遊戲就包括：Fortnite Mobile/沒有上架大陸市場+PUBG Mobile（騰訊的絕地求生刺激戰場和騰訊的絕地求生全軍出擊）+PUBG Like（Garena的Fire Free/沒有上架大陸市場，騰訊的穿越火線槍戰王者之荒島特訓，網易的荒野行動/Knives Out，網易的終結者2審判日/Rules of Survival）

這樣，全球在PC和Mobile端Battle Royale除了網易之外，都是騰訊系公司：騰訊遊戲+騰訊主控的Epic Games+騰訊主控的Garena+騰訊投資的BlueHole

也就是Tencent VS NetEase

第六篇

這幾天Facebook的Instant Games概念很火，但Open up to all developers前，新聞已經說了包括Zynga, Game Closure, King, Spil Games, FRVR在內的公司已經先卡位好了

既然新聞都出來了，我們把時間回滾到2007年，看看當時的情況：Zynga的Texas HoldEm Poker（也就是Zynga Poker）是Facebook平台的第一款遊戲，需要說的是Mark Pincus是Facebook的投資人之一，持有大量股票，坊間一直傳聞Zynga和Facebook之間存在特殊傾斜合作條款，直到2012年King強勢崛起時（2013年正式取代），Zynga都是Facebook無可爭議的霸主，這種地位就是Electronic Art收了Playfish+Popcap聯手都撼不動

以上，主要是說：同樣是機會，但競爭起點不是無差別的

當然產品好是最重要的

但從Pet Society開始，Playfish在Facebook的競爭力明顯就快速放大了，在Pet Society上架前幾個月，他們迎來了超級投資者Accel Partners，後者是Facebook第一筆大額資金的投資者

第七篇

Inc這篇說Pokemon Go並不是所謂的一夜成名，而是真正的厚積薄發

Ａ，John Hanke在20年前就開發出MMO遊戲，並出售給3DO（Trip Hawkins創立，更早以前創立了Electronic Arts）

B，在地圖領域深度挖掘，包括早期的Keyhole和後來的Google Earth+Google Maps+Google Street View

C，做出了基於地理位置信息的LBS遊戲ingress（手機里的真實世界）

D，成熟的技術實現手段（Game+Real World）+積澱深厚的Pokemon IP

真正的功力深厚啊，並不是Overnight Success…

當然LBS激活了Pokemon Go，但Pokemon Go並沒有激活LBS

當然這個案子收益最顯著的是出了一層皮的Nintendo（並不是Niantic），在資本市場增值了百億美元級別

第八篇

來自Gungho早期的一篇對Kazuki Morishita的訪談說Puzzle & Dragons 智龍迷城這款全球最具營收競爭力之一的遊戲：半年研發周期，6-7人團隊（美術外包？）

Altogether it took a little less than half a year to make+The team was only six or seven people

截止2017年底，總營收60億美元+

其中2013年和2014年連續兩年15億美元

這款遊戲曾驅動Gungho數值短暫超過了Nintendo

大概這個才是真雞湯

本文節選自近期的朋友圈，歡迎探討交流，鄭金條，微信zhengjintiao