縣域零售之王：年銷售額突破73億元、超市業態同比增長8%，山東全福元如何做的？

從高鐵站駛入壽光市區有一條必經之路，每逢數百米就有一家全福元門店，被當地人稱為「全福元大道」。在「中國蔬菜之鄉」壽光市，全福元是當地人繞不過去的購物渠道，它的購物中心、大賣場、社區超市等業態幾乎開遍了壽光的大街小巷。

全福元2017年銷售額突破73.46億元，其超市業態銷售同比增長8%。對於壽光這樣一個縣級市場來說，全福元的業績在國內實數罕見，謂之縣域零售之王亦不為過。

縣域零售之王是如何煉成的？《第三隻眼看零售》走訪全福元發現以下幾個特點：

其一、團隊。據其相關負責人透露，全福元300多名中層管理者全部由自己培養，且過去十幾年來無一人離職。

其二、商品。全福元雖然處於縣域市場，但在自有品牌開發、供應鏈提升方面並不落後。全福元在總部層面建設了常溫配送、生鮮冷鏈、家電配送、便利配送四個配送中心。在此基礎上，全福元引進全自動麵條生產線、豆製品生產線、生雞調理品生產線等工廠化運作體系。此外，它同時發力B2B業務，提高倉儲配送系統效率的同時攤薄運營成本。

其三、機制。全福元給予門店充分的自主權，包括優化商品結構、調整業態布局等權利都下放到門店。這使不同門店在運營端各具特色，例如全福元大賣場強於生鮮運營、社區店重在精品化運營，而開在購物中心裡的標超業態則通過成體系的賣場活動使客流量同比提升10%以上。

然而，在新零售的浪潮之下，這家縣域零售老大也遇到轉型瓶頸。「立足三四線市場的區域零售企業如何才能搭上新零售的順風車，這是我們最希望了解的」。全福元負責人表示。

《第三隻眼看零售》採訪後發現，全福元的轉型課題也是國內眾多區域零售企業的縮影。大家的共識是，線上業務一定要做，但如果自己做，面臨「缺錢、缺專業人才」等現實問題，而倘若借力諸如多點DMALL、閃電購、淘鮮達、京東到家等第三方賦能平台來做，也在一定程度上受到地域、體量以及數據安全問題等限制。

充分授權，

不同店型、不同商品組合

「全福元做鄉鎮零售生意，了解當地客群需求是關鍵。在壽光市場，幾條街道之間就是不同的消費水平。每年的農作物批發價，也會影響全福元調整商品結構。例如去年菜價高，一件1000元左右的羽絨服對農戶來說就是一筐（當地計量單位）西紅柿的價格，買的人不少。但今年西紅柿等蔬菜市場價格低迷，個別蔬菜種植鄉鎮的門店銷售也受到影響。」全福元相關負責人告訴《第三隻眼看零售》，全福元從總部定下商品品質好、服務好、價格實惠的運營基調後，就將門店經營權下放給一線管理者。為此，全福元認為，其門店最大特點在於以統一管理為基礎，單店運營因地制宜。

鑒於客群差異大，全福元各門店擁有部分業態組合權。《第三隻眼看零售》走訪一家7000平方米左右的全福元大賣場時發現，其生鮮食品板塊的商品管理能力十分突出，帶動其門店業界同比增長20%左右。據其相關負責人透露，除了蔬果品類，該門店中的熟食、水產、烘焙等品類皆為聯營。一方面，引入聯營商家意味著同比門店更專業的品類運營能力。例如「網紅」臟臟包流行不久，該賣場引進的烘焙商戶就已上架銷售該產品，定價9.9元／盒。另一方面，成熟的深度聯營模式也是全福元保證門店營收的盈利渠道。

為此，如何挑選聯營商家是全福元門店的主攻課題。據悉，它主要有四個參考條件。其一是引入門店品類結構中缺失的商家，但要符合客群需求；其二是評估該商戶的經營能力，例如其在獨立經營時的生產力、日均客流量、客單價等因素；其三是以品牌競爭力作為商戶「二選一」的指標，在全福元看來，商戶品牌也是吸引消費者的重要因素；其四則是參考壽光、濰坊等地其他零售企業引入的品牌商家，例如大潤發就是全福元的對標企業之一。

「我們會定期根據銷售排名等因素調整商品結構或品類商家，一般是由門店負責人向總部提出申請，經總部複核後確定是否執行。」該賣場負責人告訴《第三隻眼看零售》，如今門店內高端商品佔比15%，中低端商品佔比85%。

而在另外一家門店面積200平方米左右的全福元社區店中，共有4568個SKU，日均銷售2.8萬元，其中低端商品佔比不到35%。《第三隻眼看零售》了解到，該門店輻射社區屬於壽光市的高端住宅區，因此門店經營邏輯與其他業態不同。其一是加重高端商品佔比；其二是強化社區服務功能。

該社區店店長表示，「我們店裡賣的部分商品在全福元其他業態里根本不敢上架。例如壽光市超市、大賣場香梨的平均售價為29.9元／箱，而社區店內銷售的庫爾勒香梨每箱約為39.9元；普通包裝玉米零售價2元／根，我們賣的粘玉米定價8元2根。」

要服務好社區客群，增強顧客粘性十分重要。全福元在做的社區服務實際上就是」社區運營「。它首先通過筆記等方式建立用戶小冊子，挑選出購買頻次相對較高的顧客。隨後，根據客單價、互動意向等因素，該社區店店長建起了門店微信群，定期在內部分享新品上市、促銷活動、產品知識等信息。

每當顧客進店，該社區店店員可以根據顧客表情判斷其心情，再決定是否搭話、推薦商品等舉動。如果消費者提出送貨上門需求，即使客單價在10元左右，該門店店員也會及時送到。該社區店店長舉例稱。「比如年齡大的消費者進店，你跟她多聊幾句家常，她很容易就會把你當作朋友。針對年輕顧客，你可以通過描述商品功效推薦新品，比如告訴她百香果如何泡水，她也會逐漸產生信任感。」

《第三隻眼看零售》了解到，以農村大集為節點，策劃大型活動引流，也是全福元部分門店提升業績的重要策略。以一家開在購物中心內的標超門店為例，它通過中秋節促銷、「挑戰」主題活動、「海洋」主題活動等體系化營銷，使得客流量增長10%至14%，門店銷售提升20%。

前店後廠

藉助供應鏈打造區域壁壘

《第三隻眼看零售》走訪時發現，從門店店員到其中高層管理者，多次提到配送中心，均認為它是全福元相比較同區域門店的最大優勢。

舉例來說，壽光市還沒有物流配送中心時，全福元搭建了2萬平方米左右的配送中心，並逐漸擴張為12萬平方米的物流產業園區，可以滿足年均50億元的商品配送需求。

它首先為全福元提供了直通廠商的能力，因而減少商品流通環節。以全福元生鮮冷鏈配送中心為例，它能夠支持全福元統一採購農產品，使生鮮農產品物流成本下降20%左右。而減去的成本，則用於提高針對農戶的商品收購價格。

其次，該物流園區使全福元能夠負擔大賣場、標超、便利店等業態的標準化統配職能。據悉，全福元生鮮配送實行24小時運轉機制，各地農產品運抵後，工作人員會第一時間檢測、入庫、加工、分揀，以保證農產品及時供應到店。在壽光市區，果菜從田間地頭到超市只需4小時。廣饒、臨朐、昌邑等地區門店店需要6小時。

最後，它是全福元開發自有品牌的重要支持。它向供應鏈上游產業延伸，開發了彌香莊園、麥德滋等自有品牌商品。其自主加工生產的鮮麵條、豆製品、糕點、熟食、蛋糕等5個系列商品不僅直通門店，還向酒店、企事業單位食堂等單位配送，從而開闢新的盈利渠道。

雖然難以和同處連鎖百強中的部分連鎖零售企業相比，但在壽光市場中，全福元佔據了較多的先發優勢和規模優勢。這為它實現業績增長打下了基礎，同時，也是其防止人才流失的底氣。

據其相關負責人透露，即使計算到2000年，全福元的中層管理者也無一人離職。它一方面通過按期制定的年度績效考核指標，通常為5%—20%的增長幅度，從而促使管理層提升門店業績；一方面搭建員工晉陞體系，使其管理層大多為企業自己培養。

穩健推行門店擴張

慎思」新零售「轉型

新零售浪潮讓地處縣域市場的全福元也感到非常焦慮。引起全福元管理層警覺的現象主要體現在兩處，其一是業界不斷湧現的「新零售」樣板門店，例如盒馬鮮生、超級物種、聯華鯨選等。這些業態正在向二三線市場輻射。其二是隨著美團、餓了么等外賣出現在壽光市場，消費者不久就會養成到家消費的習慣，這對於全福元來說，是一種新的挑戰。

和諸多區域零售企業一樣，壽光市的地理位置、當地的線上運營人才儲備，以及資本實力，都是全福元迭代升級中必須考慮的現實問題。

全福元把如何發力線上作為重要課題。一方面，全福元對於如何搭建線上線下一體化還在摸索，它希望有一套成型機制拿來即用。但這意味著成本高企，且未必適合企業門店。

另一方面，淘鮮達、多點DMALL、閃電購等能夠為實體零售企業輸出模式的運營商，如何有效對接仍需進一步探索。另一家區域零售企業負責人也曾對《第三隻眼看零售》表示，「我們想接入淘鮮達這樣的系統，但它未必願意進入這個小地方。」

全福元下一步計劃從兩個方向重點發力，其一是在門店端增強」吃喝玩樂游購娛「功能，營造體驗式消費場景。其二是在接入支付寶、微信支付的基礎上，打通電子會員，手機自由購、秒付等環節，用數字化來整合供應鏈體系。【完】

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