技術的認知—技術篇

05-13

讓技術產生結合業務的發展，產生真正的價值，是一個技術負責人的最大職責；技術負責人對技術的認知決定了技術團隊到底起多大作用。

技術團隊的定位

很多創始團隊特別是對互聯網理解不深的團隊，對技術到底能發揮多大價值有極其錯誤的理解。曾經經歷過互聯網公司，創始人一碰到問題就覺得是產品的問題；熟不知最終的產品只是創始團隊對業務的理解的最終實現。不去反思創業核心的問題，是一種戰略懶惰的表現。任何戰術上的勤奮而不去思考清晰戰略，最終只是勞民傷財，累死三軍。

先回到創業

經歷過多個創業公司，說起來非常簡單 1. 創業就是找到市場存在的需求， 2.實現滿足需求的解決方案，但是一件具複雜的事情。

先是第一個問題，到底市場存在什麼滿足不了的需求或者市場機會在哪? 需要創始團隊對所做的事情有完全的認知,對所做事情的認知深度決定了後面所有事情的發展，所以別在懶惰了，先思考這個問題，完成你對所做事情的深度認知。牛逼的人總是能夠看到事物的本質，然後All In，例如特別崇拜的偶像傅盛。大部分創業者是沒有這種能力的。沒有能力只能是逐步探索了，這個也是目前大部分創業團隊的現狀。這個很重要！！！

有目的的探索形成認知，這個是大部分創業團隊的現狀，技術團隊在這個大背景下。

所以，創業面對的是一個非確定的環境，一個非確定的目標，只是有一個方向。這個時候就是輕裝上陣了。做一個比喻，傳統技術團隊是一個成本中心，特別是大公司出來的技術研發負責人，很容易這個當成一個明確的軟體開發目標，凡是最求大，穩，全，類似一門大炮，打幾發就沒了。而我們需要做的是把之前技術的開發模式變成狙擊槍，利用技術團隊的邏輯抽象能力，去分解開發目標，找到最核心的，用最輕快速實現業務，面向業務開發，完成公司對市場的快速探索，找到解決方案。

兩件特別重要的武器（抽象思維，數據分析）

圍繞著目標，任何開發任務都是快速完成對業務的探索。如何把一個開發任務分解呢？收到一個開發任務，通常提出問題的人不是很清楚要解決的問題是什麼，可能覺得別人有別人也在用，我們也需要。這個時候就需要利用我們的抽煙思維和邏輯思維能力，幫提需求的人找出他最核心的需求，儘快跟目標結合，如果跟目標不結合，可以放棄。如果能夠貼近公司對業務的探索，確認出做這個需求對目標有哪些數據的提升，沒有衡量就沒法發展。列出數據指標，最好小功能的閉環。約能貼近目標的需求，對目標提升最大的需求，最優先。

團隊管理

一隻打勝站的團隊是最有凝聚力的，如果開發的需求不能帶來業務的增長而且讓開發很累，這個團隊最終就很難管理。開發來說無非就是錢和發展空間。所以需要確保1.大家做的事情能帶來業務的增長，2.給大家空間，讓大家能夠過程中學習。當然2很容易出現最終偏差的情況，這個就需要團隊的分解，分析問題的能力的提高，老大的對業務技術的認知大於團隊其他所有人。