Lean production精益生產 01: Lean的歷史以及TPS

05-13

自從出生在中國大連的日本人大野耐一（Taiichi Ohno）在1945年進入豐田汽車，然後再50年到80年期間逐漸將「Pull sysmtem」，supermarket，KANBAN，Leveled production等應用並體系化成為著名的豐田製造系統（TPS），然後再到1990年著名的書「The machine that changed the world"中定義了Lean這個概念，在1990年代中期掀起了一股關於Lean的討論，並且讓一些日本專業名詞變得世界知名。

」Kanban「看板，主要指在Pull system 中應用的傳遞信息的方式
「Andon」日語中原意為燈，在生產系統可以指所有顯示生產狀態的可視化管理，在一般汽車企業生產系統中特指一個系統，線上工人操作發現異常後點亮，然後team leader或者其他人員迅速介入幫助，保持生產效率
「Poka Yoke" 在錯誤發生之前防止錯誤
「Kaizen」改善，continuous
improvement

在現在的德國汽車行業，這些詞也是隨口就來。

90年代時期的Lean，主要關注在質量管理，標準化，continuous

improvement等。Lean的概念在2000年左右逐漸淡出然後在09年左右又重新進入視野。

（關於Lean的發表作品數量來源：Lean Production

in der Literatur S 16-17）

對於Lean的理解，目前大多數的都是在兩個層面：

比較窄的理解：比較窄的理解的Lean或者是Lean production，是一個集成的工具箱。包含比如5S，SMED，TPM，KANBAN等工具概念。這些引用這些工具改進生產，達到Lean Production。
比較寬的理解：Lean是一種思想，是一種不僅局限於生產，而是對於整個企業文化的一種改變。是一種著眼於長期的改變過程也是一個企業的目標。比如整個企業範圍的「waste elimination」，發現浪費，改進流程等。

所謂寬窄，並沒有高下之分，lean也沒有標準，也不能說一個企業是否達到了精益生產或者是沒有。

在一個企業想要進行改進，或者是學習lean production的開始階段，最合理的當然是從最底層的工位或者生產線開始，引入精益生產的一些工具，嘗試首先對一小部分進行系統性的改進。而不是一上來就喊口號，我們要精益生產！然後這樣大動干戈的，結果往往不了了之。

Lean的思想，應用在一個製造業企業的四個層面，目標是解決不同的問題，也是使用不同的工具。

日常對於Lean的理解大多在「工具箱」的理解的一個很大的原因，就是當一個生產系統設計完成後，所能進行的改變往往比較有限。而大多數製造業成本導向的工作方式，也往往比較難接受一個比較高等級的改變。各個層級進行Lean的改進機會大概是這樣的：

日常生產工程師工作中大多數Lean的改進，往往都是一些工位的5S，工位工序的標準化，MTM，工位的人機工程優化等。這些改進的機會往往非常多而且是非常直觀的就能看到，改進所需的時間成本也非常低，而預期的收益也是非常的直觀，可以預料到改進的結果。但是這些改進的收益也是往往非常有限。

TPS

Toyota

Production System。作為Lean的發明者，Lean的思想的最高水平體現，TPS一直都是全世界企業的學習對象。

豐田對於這個系統的描述，用一句話來講大概是這樣的。

最後就是很多人非常熟悉或者不那麼熟悉的，2004年Jeffrey K. Liker 著作中的TPS。描述了TPS的基礎、核心觀念以及目標。

TPS的主要組成部分大概有：

左邊柱子Just-in-time

主要理念是建立流暢的flow，並且讓整個系統處於一種恆定的壓力狀態，更易於發現問題以及提高穩定性

右邊柱子Jidoka

「自動化」，automation。主要理念是在錯誤發生後，迅速的發現錯誤並且解決錯誤，建立穩定的生產過程。

中間的核心「改善」

對於"改善「，或者continuous improvement，不同的地方都有不同的理解。很多時候比如解決機器問題等都作為了這一部分的內容。但是這裡必須提到在TPS中，對於改善的理解是有一個叫」Paradox of Stability「，可直譯為穩定悖論。

對於一個目前穩定，看起來沒有「明顯瓶頸」的生產線或者生產系統，進行持續改善的時候，首先第一步往往就降低了系統的穩定性。比如先減少兩個工位之間的緩衝（在Lean的理念里，這也是一種浪費），然後如果發現了後邊工位有空閑，或者前邊工位出口堵塞，那麼此時的不穩定，就是暴露出的問題，此時對其進行系統性的分析和改進，重新回到穩定的狀態。這個新的穩定的狀態相比舊的狀態，就是一種改善。

再比如先通過分析某個工位的工作流程，降低cycle time，如果還是穩定，那麼就完成了一次改善。如果發現了錯誤率上升等問題，那麼再進行分析優化，得到穩定的流程。這樣也是一次改善。

當然解決目前已經發現的問題也是改善，這個穩定性悖論只是一個如何發現、創造改善機會的思想。大多數的生產工程師應該都有足夠的活干吧。

——————————————————————————————————————

內容大多來自於 Lean Production Prof. Dr.-Ing J. Metternich