Marty Cagan 這6條原則，讓你的工程師發揮雙倍的價值！

本文內容經過矽谷產品大師、《啟示錄》作者 Marty Cagan 授權進行編譯，如需轉載請聯繫本公眾號獲得授權。

產品創新的最強大，最優質的來源，就是你身邊的工程師。單純聽從用戶的訴求和建議，是無法實現顛覆性的創新的。因為：1. 用戶不了解技術的可能性；2. 在見到真正的產品之前，用戶不知道他們自己真的想要什麼。

所以，究竟如何讓工程師參與到產品創新當中，為你的產品賦能呢？Marty 為我們列舉出了以下6個關鍵點。

首先一定要明白這一點，對於一家強大的科技產品公司來說，你的籌碼就是僱用那些對你的願景富有熱情的強大工程師。這絕不是一件你可以外包的事情。你需要的是傳教士而不是僱傭軍。直接一點來說，沒有這些對願景富有強大熱情的工程師，你幾乎無法做到真正的創新。

但是，幸運的是大多數嚴肅的科技公司確實擁有強大的工程師，他們只是沒有好好的利用他們的才能

以下是我認為能夠很好地利用強大工程師的6個關鍵點：

1. 為工程師提供業務場景

你的工程師們需要理解業務場景。有太多的 CEO 和產品經理認為應該讓工程師們遠離那些醜陋的細節和憤怒的客戶。沒有比這樣要更遠離真實情況了。這些工程師是能夠拯救你的人，但是他們需要場景。所以要與他們分享你的願景，策略，分析結果，業務目標，合同要求以及法務問題。任何可能影響產品的事情。工程師們能夠處理這些，他們也會感謝你這麼做。

2. 讓工程師們了解用戶的痛苦

創新通常發生在負責的工程師能夠直接見證用戶的痛苦的時候。在這方面，工程師會比大多數人都要有積極性。他們真的希望能夠解決這種痛苦。再強調一次，我們不是去詢問客戶他們想讓我們開發什麼。而是，我們要去觀察他們使用（或嘗試使用）你的新原型或現有產品，或者是任何他們正在使用的產品。你的目標是去理解客戶能否弄清楚使用方法或他們需要做什麼，他們是否會喜歡這個解決方案並最終購買它（或者更多的情況下，是他們不願意購買的任何理由）。

3. 理解約束vs.需求

公司中的許多人，以及你的客戶，會試圖通過給工程師提出「需求」來「幫助」他們。但這並不會真的幫助到他們。需求極少是被真正需要的。而產品經理的工作是確認潛在的約束 —— 法務，財務，銷售，營銷，製造等等 —— 並且將這些約束提供給工程師。目的是為工程團隊提供更多的自由度去解決潛在的客戶或業務問題。

4. 給工程師進行產品發現的時間

有許多的團隊本質上是在像一個軟體工廠一樣運作。產品經理上傳產品代辦事項，而工程師致力於提高交付這些代辦事項的速率。這會讓你意識到，你必須給你的工程師一些時間去將他們的解決方案製成原型，通過真實的用戶來進行產品測試，然後再去真正的花費時間和金錢來將他們開發成為真正的產品。給工程師一些時間去做產品發現，是你能做的回報率最高的事情之一。大多數經驗豐富的工程師都會告訴你，在前期花費幾個小時的時間和他們一起討論，能夠幫助你在之後的周期中節省數周甚至數月的時間。

5. 將產品團隊作為整體來評估

有些團隊在評估工程師和產品經理時採取完全不同的標準，這是非常嚴重的錯誤。例如在 OKR 工作法中常常出現的問題是：工程師有自己的季度目標和關鍵結果，而產品經理有另一套 OKR。這是完全錯誤的，團隊需要在工作中保持完全一致。

6. 兼備能力和信心的產品經理

最後，一切都取決於為工程師配備一位有能力的，在技術和業務上有遠見的產品經理或聯合創始人。產品經理要對用戶，數據，產業以及影響公司產品的方方面面——銷售，營銷，法務，財務等等有深刻理解。產品經理也要有足夠的自信去與工程團隊通力合作。強大的產品經理能夠積極的吸引和發掘工程師的意見，而不是要去搞懂所有的事情。許多團隊沒有發掘出他們工程師的價值，這因為他們沒有為團隊配備一個可以勝任的產品經理。如果你認為產品經理只是一個有產品負責人證書的人，那麼你幾乎肯定存在上述問題。

現在，你需要了解的是，並不是所有的工程師都樂於參與到我上面描述的那種程度，但是這種程度的參與度對於技術負責人來說是非常必要的。這很正常，但是你至少要保證每個產品團隊中有至少一個工程做到這種程度的參與度。我得承認我最喜歡的產品團隊是每個工程師都能參與到產品工作中，但這種產品文化需要高度的重視，並為之專門招聘。那是傳教士團隊的最佳範例。

所以如果你的創新能力無法滿足業務需求，我希望你能夠嘗試一下這樣的工作方式，然後拭目以待一個傳教士團隊能取得怎樣的成就。

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