如何做一個好的5 Why分析

5 Why分析是品質管理中常用的一個挖掘不合格（此處的不合格包括管理體系上的不合格）產生根源的工具。但5 Why分析並不是一個容易掌握的技巧，使用不當也會導致離題萬里。這裡通過下面這個「超人遲到」的例子來分享一些5 Why分析時需要注意的事項以及使用的技巧。

1. 應一直進行直到找到不合格產生的系統性根源

在對一個問題進行分析的時候，應一直挖掘直至找到系統性根源。在上面超人遲到的問題中，如果超人淺嘗輒止，把根源分析只進行到在Why 1的話，他就會把問題歸咎在自己起床晚了，但這種自責並不能防止他再次遲到，因為第二天鬧鐘還是會不響，他還是會起晚了而導致遲到。又如果他再進一步把分析進行到在Why 3但就此打住的話，他只會認為是電池的問題，所以會更換鬧鐘的電池，但只是這樣做的話，一年後的今天，他將再次遲到，因為那時電池又將沒電了。

那麼如何知道5 Why分析已經挖掘到了系統性根源呢？這個需要考慮挖掘到的根源所對應的措施能否避免問題的再次發生，如果可以，則挖掘到的根源是系統性根源，反之則不是。如下表所列的「超人遲到」問題各個Why所對應解決方案，只有第5個Why所對應的解決方案才能避免問題的再次發生，所以它才是系統性根源。

通常，問題出現的直接原因會是一些技術性原因（這個例子中電池沒電即為技術原因），但通常解決了技術性原因只能起到暫時解決問題的作用（如解決了電池沒電這個問題只能暫時避免遲到問題的發生） ，要避免問題的再次發生，往往需要找管理上的原因（如建立電池的更換計劃並貼在鬧鐘上作為提示），所以在進行根源分析的時候通常不能只停留在技術原因上，而需要進一步挖掘管理上的原因。

2. 不應將不合格產生的根源歸結為人的錯誤

在進行5 Why分析的時候，初學者常見的一個錯誤是把問題的原因歸結為人的錯誤，例如「操作人員忘記了」、「操作人員誤操作」、「操作人員沒看清」等等。在做這樣的歸結的時候，是不能找到有效的措施防止不合格的再現的。在上面「超人遲到」的例子中，如果將根源分析只進行到Why 4的話，就是將問題歸結到人（超人忘記更換電池）。但這個根源所對應的解決方案並不能有效避免超人以後不再遲到。如果在根源分析的時候出現需要歸結到「人為錯誤」的情況，應該進一步考慮系統性的根源，例如：是否有防錯系統，對員工的培訓是否有效，員工的工作環境是否恰當等等。

3. 保持答案和問題之間的因果關係，避免答非所問

在進行5 Why分析的時候，每個答案和問題之間都是因與果的邏輯關係，答案是問題產生的原因。在我個人作為內審員的工作經歷中，見過很多不符合項擔當者的分析中存在答非所問的情況，例如：

在進行5 Why分析時，答案只是問題的另一種表述，而不是問題產生的原因；

當不符合是沒有按照標準進行某項工作A時，不符合項的擔當者常常會試圖解釋因為做了其它工作B，所以沒有做A。但做了工作B並不成為沒有做A的理由，頂多算個借口。

4. 問對的問題

在5 Why分析中，除了上面提到的答案要合理外，怎麼問問題也是個技巧。問錯問題的話，會讓5 Why分析中的答案之間失去因果關係。但問對的問題不是一件容易的事情，尤其是當前面一個Why的答案很長的時候。要確保問對問題，應儘可能做到：

1) 每一個Why中的問題應跟前面一個Why的答案一致，只要把前面答案中的「因為」改成「為什麼」即可，例如「超人遲到」例子中Why 1的答案和Why 2的問題；

2) 每一個Why中，應避免答案過長。如果答案一旦過長的話，要做到第1）點所說的就不那麼容易了。所以5 Why中在回答問題是一定要捋清哪些信息是必要的，只把必要的信息放在答案中。

5. 當一個問題的出現是多個原因共同產生的結果，因分別對每一個原因進一步做分析

在5 Why分析的過程中，會經常出現的一種情況是某個Why中問題的產生是多個因素共同作用的結果。例如，「超人遲到」這個例子中Why 4中問題其實是兩個因素共同作用下才產生的，一是電池只有一年的使用壽命，二是超人沒有在電池用盡之前更換電池。在這種情況下，應對這兩個原因分別進行進一步的5 Why分析，如下表3所示。