天下無敵的公司

風格與路徑依賴

一）公司

很抱歉，第三篇依然是鋪墊。和房產完全無關。

第四篇開始，才講炒樓的入門。

在「水庫論壇」目錄中，有四篇文章是和房地產無關的。它們是：

• 市場營銷入門 #210
• Re-Sale為什麼這麼難 #220
• 如何運營一家企業 #230
• 無中生有的高階 #240

在職場的時候，我是做Marketing的。

「營銷學」是我（前半生）所學精華。對於一個話癆而言，不把這些東西整理出來，睡覺也難眠。

因此原諒我，再用一篇的篇幅來嘮叨。商場的手法和精華。

二）無敵

我以前任職的那家公司很牛，非常牛，號稱「天下無敵」。

500名單位列497位。

這個公司的牛強之處在於，任何一類商品，任何一個行業。

只要我們公司擠進去了。

在「同時代，同科技」的前提下，我們的「成本」可以比你低-20%。最終逼得你無路可走。

任何行業。

任何行業。

只要我們去做了。我們就把成本，每年降低1%

二十年以後，就降了20%，成本是競爭對手的80%

那競爭對手就沒得玩了。直接大棍子打死。

走自己的路，讓對手無路可走。號稱「天下無敵」。

而具體的做法，當然不是口炮這麼簡單。它主要是二條線，MET和MIP。

MET：Manufacture EfficiencyTechnology，工業效率科技

MIP：Margin Improvement Project，毛利提升計劃

三）MET

首先說MET。MET指的是生產工藝流程之中，對成本的降低。

好比說有一個鍋爐，以前每小時可以煉3缸藥膏。現在經過改良配方，改良蒸汽壓力，每小時可以煉製4缸藥膏。[1]

那麼這個「鍋爐」的設備利用率就提高了。「折舊」就攤小了。「固定資產」投資就更少了。甚至連庫存都少了。[2]

另一個例子，牙膏這種商品，在過去30年中，最重要的科技革命，當選為「底部灌裝技術」。

以前膏體是正面灌進去的，現在都是底朝天，底部灌入。

「底部灌裝」的優勢在於，灌膏和安裝噴口可以同時做。這就節約了生產的時間。[3]

哪怕這麼一點點微不足道的改進，在生產上，也意味著更高的生產力。

MET的意義在於，在生產部，他就專門養了一批人。

這些人整天什麼事也不幹。就在那裡奇思妙想。「怎樣才可以把成本再降低一點」，再降低一點。

以前BMW生產一扇汽車車門，需要129個零件。

經過1950~2000年的不斷改進。最後只剩下19個零件。

它盡量鑄造成合併件。這樣不但減少了庫存，而且使得組裝更加容易。工人成本降低。

這個是什麼，這就是高科技黑科技真科技啊！

四）中國企業的困境

在我之前的雜文中，有一篇《老婆喊我組裝自行車》#F390.

裡面說，「鳳凰牌」自行車，他的說明書從1950年代開始，就從來沒有修改過。技術黑得象鉗工手冊。

而「產品」的設計，極其不合理。充斥著大量的鋼絲和螺扣。

這些東西，還需要客戶手工來安裝。最重要的是，居然還裝不好。很容易出岔子。

從80年代起，國門打開。中國貨在國際市場上，就很容易給人一種「低質低價」的感覺。

是中國人的工藝不過關，是中國工人粗心懶惰么。

未必。其實法國人也很懶，義大利人也很懶。

哪怕英國美國，戰鬥機一樣虛焊。

真正的問題，出在中國的企業，從計劃經濟蘇聯體制轉變過來。

企業中根本就沒有「產品經理」這一個職位。

產品經理就是負責畫「自行車說明書」。負責設計自行車結構。

負責一體化，減化安裝，重視客戶友善度。

整天琢磨MET，每年使得企業製造成本下降1%的那個人。

中國傳統的部門組織。對於「生產」看得很重，車間經理都是正職。

而對於「設計」看得很輕。對於MET則根本沒有概念。

相當於當兵的沒有總參謀部。

目前，僅在中國的BAT，小米，華為等民營企業，實現了先進的產品經理制度。

而在絕大多數的內地省份，尤其是國營企業。體制遠未改革。

這才是「中國製造」和「西方設計」的核心差異。

五）第一次購買

說完了生產端，我們來說銷售端。

與MET相對應的，在消費者這一頭，則是MIP。

很多人都驚異，「產品都造出來了，如何進一步降低成本」。

答案是：偷天換日。

全世界所有的「品牌經理」，以快消品公司為首。

P&G的Markeing，幾乎就是全商界的黃埔軍校。

因為快消品公司對消費者心理的研究，已經到了毫米級的地步。

對於消費者來說，他有一個非常明顯的現象：「初次消費」門檻。

好比你嘗試一個新品牌的洗髮水。

第一次去某飯館。

第一次去小店做指甲。

你是不是會「小心翼翼」，再三比較。甚至要上點評網站，看看商家的口碑和排名。

因為對於你的「第一次消費」，你是心裡沒底的。對於商家的服務品質一無所知。

它有可能非常令你失望，燒的菜非常非常難吃。

讓你組織聚會丟盡了臉。

因此人類的「第一次」消費，會特別地小心。就象只多疑張望的狐狸。

絕大多數的人，外出聚餐，名單就那麼十幾家餐廳。

哪怕二家店就在隔壁。

一家吃100次，一家吃0次。

而對於「第二，第三」次消費。就沒那麼多的講究。

因為你已經去過一次，熟悉大致有譜。

好比你買包餅乾。嘗過了，知道味道不算驚艷，但也大差不差。

反正能在貨架上存活下來的，大家腳碰腳。

因此當你第二次購買時，警戒心就會大減。

當你第三第四次購買，渾渾噩噩如夢遊。隨手拿了扔進購物車。連價格都不看。

六）MIP

和「第一次購買」對應的，則是MIP。

• 第一次：你警惕，我驚艷
• 第二次：你放鬆，我保持
• 第三四次：你糊塗，我偷雞 [4]

商場的競爭是極為激烈，極其慘烈的。

刺刀見血，拼到最後一寸紅海，再也沒有多餘的利潤。

因此商界是沒有能力「提供」給你更好的產品的。

如果次次象「第一面」的質量，驚艷是驚艷，可沒錢賺要虧本的。

具體的做法，秘訣是「第一批」和「第二批」給你不同的產品。

「上市裝」和「成熟配方」，永遠是二批配方。

新產品面世時，一定是處於它生命周期中最好的狀態。用料不惜工本。

「六個月」之後，就開始改配方。

按照Marketing的規矩，從「上市裝」到最終把產品做死掉。

MIP可能要有近30個版本之多。

你以為你在超市買的是同一件商品。其實每一個批次質量都不一樣。

KFC的雞也越來越難吃了。

每一次改動，都要做消費者調查。

盲測您覺得「這款」怎麼樣。和老款相比如何。會有多少客戶流失。

換更差的原料，成本是下降的。

品質會有極極細微差別。但日積月累，消費者終有一天會感覺到的。

這時候就需要消費者調查。權衡得失。或換MIP路徑。

因此哥哥在超市裡，是向來不買「老款」的。那些上市很久的牌子。

七）有計劃地喪失市場份額

和MIP相關的，則是「有秩序地喪失市場份額」。

好比我們公司，本來在美國市場是壟斷的。份額70%以上。

可是1960年開始，P&G推出了最恐怖的競爭品牌：Crest

在之後的三十年中，Crest每年增長1%

我們每年喪失1%市場份額。[5]

當我進公司時，已經差不多是35%：35%

每天中午吃過午餐，全公司上至總經理，下至看門前台，大家一起去洗手間刷牙。

一天刷三次，保護牙齒。

清一色，人手一支Crest。絕沒人用本公司自己產品。

為什麼呢，最了解你的是敵人啊。

因為俺們公司MIP做得實在太多。這些事就是我操刀的，心知肚明。我自首，我坦白。

相比之下，Crest就厚道得多。MIP也做，天上一月，地上一年吧。

然並卵。誰是最偉大的公司，誰是大贏家，誰以公司而自豪。

當然是我們啊！碾軋。

中國人長期受的毒教育，形成了一種思維定勢。

「市場份額」只能增加，不能減少。表忠心表決心永遠都是「做大做強」。

哪怕公司要套現，要利潤。那也是被「整體收購」。被別的公司整體買下。

而你產品「市場份額」呢，依然不變要「做大做強」。

這是極度錯誤的。全中國可說沒有一家公司，專心致志，有計劃有秩序地將自己「市場份額沽現」。

在過去30年中，P&G的份額，每年增長1%

我們每年喪失1%

然並卵。

在這個故事的背後，Crest一直是虧的。連續虧了三十年。所有的利潤總和約為零。

而我們一直是賺錢的。甚至是華爾街最賺錢的公司之一。稅後能保持著20%的凈毛利。

股本回報率，股本紅利可以排進前三。

事實的真相是，我們把「市場份額」賣給了你。你想要，你拿去。

而我們獲得了20%的紅利，並把它分給股東。

因為長期看，「市場份額」是一種很危險的資產。我們需要把它變現。

賣祖產賣了個好價錢。

Kodak曾經佔據全球膠片市場的90%，最慘的時候富士不到10%

可是結果怎樣。柯達一夜之間破產，巨無霸怪獸轟然倒地。整個膠片市場蕩然無存。

科技時代的變遷，是會摧毀一個市場的。

想想PC，印表機，顯示器，數碼照相，當你千辛萬苦佔領一個市場時。整個市場卻垮了。價格崩潰，份額最大的你受傷最深。[6]

既然如此，當年何必要花大錢，千辛萬苦把「市場份額」搶到手。

趁高位，削減投入，帶錢走人。把「市場份額」賣給競爭對手不好么。

僅從經營理念來講，就甩國內企業十七八條街。

八）企業的靈魂

盛田道夫曾經說過，「凡事只怕認真」。

日本人培養管培生，他就讓你擦馬桶。用指定的洗潔精，指定的姿勢，把同一個馬桶擦七遍。

你不需要質疑桶圈早已無菌，你只需要認真擦七遍就可以了。

而一般的人只要擦到第二，第三遍。

他們就會東倒西歪，偷雞偷懶。找借口找理由，再也不肯好好擦了。

這樣的人，就可以甄別出來。

將來也不會有大的出息。

曾經有一段時間，我將「企業管理」想像得複雜無比。

你去市面上買幾本書，動輒就是「管理」，加強管理，依靠管理。

而你將三百頁看完，「管理是什麼」還是一頭霧水。

而在500強待過，你才知道「正規軍」的洗禮。

管理就是「認真」。

從來不存在「一招鮮」，一個金點子，就可以銷路大增一步登天。

「奮鬥劇」都是騙人的。

真正的企業「管理」。他是由無數件瑣碎的小事所組起來的。

鍋爐每小時3鍋變4鍋。板材的厚度由6mm減少到5mm。新設一個RDC，節約區域的運費。

新找到二家供應商，對產品進行MIP，發掘自媒體廣告渠道……

每一件事情，都僅僅是微不足道的改進。對我們20億的生意，裨益可能只有幾十萬。

有一個笑話，說是AA航空的航空餐上，減了一枚酸黃瓜。每年就節省了幾十萬美金。

可是，這樣的事情，我們每年要做50件。

從生產部，運輸部，銷售部，廣告部，財務部，人事部，IT部，每一個部門都在持之以恆地「改善效率，降低成本」。

五十件累積，成本就下降1%

持續二十年，成本就下降20%

「管理」就是認真。

天底下本沒有捷徑，你一件件地去做。有心細如髮的耐心，堅毅不拔的性格，你就能比同行們做得更好。

天下只有夕陽企業，沒有夕陽行業。

我們進入任何一個行業，都能把別人乾死掉。走自己的路，逼得別人無路可走。

我把這篇寫出來，就是為了告訴各位這個道理。

九）路徑依賴

也有人問，「你這公司這麼NB，那為什麼世界500強排名第497位，而不是更高啊」。

Good Question，因為這裡面牽涉到一個嚴重的問題。

我打個比方，蘋果手機，目前熱賣的是iPhone7.

我們公司去做iPhone的話，肯定比蘋果做得更好。

成本比蘋果更低，每年一個點，二十年後iPhone7隻要你的80%。

可問題是，二十年之後，你是在用iPhone14，iPhone28，還是更高。

或到那個時候，還有沒有手機？

這就是區別。這家公司，是「成本導向型」的。核心競爭力是降低成本。

而這個世界，並不僅僅是成本導向型。還有「創新導向型」。

飛快地推出iPhone 8，9，10，並掠奪大量的利潤。

二十年後，哪怕我把iPhone7的成本降到再低，又有何意義？

除非地球象《三體》一樣把科技鎖死了。那你才是無敵的呀。

我寫這篇文章的意思，是告訴大家，人生的「路徑依賴」是非常嚴重的。

當我還很年輕時，「建三觀」時，我進了一家「成本導向型」公司。

這對我的一生，都造成了非常重要的影響。

總體而言，資本市場至少有幾大流派；

1）成本導向型。堅持價值投資

2）趨勢投資者。喜歡追漲殺跌

3）藥單流

4）瘋魔流

對於我來說，其實路已經「走死」掉。我永遠都是成本型，大戶型低單價。關注價格方面的安全邊際。

你讓我追漲殺跌，追熱點，炒板塊。對不起，俺學不會啊。

長江後浪推前浪，前浪死在沙灘上。

我的流派已經被鎖死。而新人還可以改。