【需求】互聯網+便利店大有可為

05-12

【我們之前提到過，幫助企業辦託兒所是個好項目，但知了等幼兒園管理軟體、掌心寶貝等家園共育軟體可能是更好的項目。因為在理論上，這類軟體具備覆蓋所有幼兒園的可能。如果能覆蓋所有幼兒園，再進一步連接所有幼師、幼兒和幼兒家長，並將幼兒教育過程中的各項信息數據化沉澱到平台，我們就具備向上連接課程開發、教師培訓、教具製作…… 向下連接素質培訓、活動組織、心理輔導…… 跨界結合互聯網金融、電商、保險…… 帶動整個生態走向繁榮的可能。

除了想像空間巨大之外，這類項目還具有模式輕、擴張快等優點。如果你也對這類商業模式感興趣，但擔心現在投身幼兒園管理系統已經太晚，或是對幼兒教育產業過於陌生，沒關係，類似的互聯網+傳統產業（或傳統產業+互聯網）的機會還有很多。我們以互聯網+便利店舉例說明。】

便利店（或：小賣部、小超市）是數量最多、覆蓋範圍最廣、距消費都最近、生命力最強、經營最靈活的零售終端。互聯網+便利店有著廣闊的發展前景，誰能連接所有便利店，誰就掌握了規模最大的食品飲料流通渠道，擁有直達所有人流密集點的經營網路。

在這個市場，劉強東的京東到家、劉江峰的Dmall、鄰里盡至等都曾努力過，但效果不佳。最近，庄辰超的便利蜂連鎖勢頭正勁，京東又新推出京東便利店，馬雲也推出了酷炫黑科技——無人零售店，努力方向似乎都轉向了打造自有品牌。

自有品牌是一個好方向，若是能打造一個超越7-11的品牌，那將是一件天大的事。但如果能通過互聯網給所有的便利店賦能，讓每一個便利店無需交加盟費就可以獲得比7-11更好的支持，該有多好！劉強東們沒辦成，只是說京東到家、Dmall、鄰里盡至的路沒走通，並不能證明這事一定辦不成。

我從他們的實踐中總結出一些經驗和教訓，提出了我的互聯網+便利店思路：通過打造一款好用到讓所有便利店主無法拒絕的便利店收銀和管理軟體，並將其免費提供給所有便利店使用，以聚集90%的便利店。其後通過向店主提供增值服務，或向上游供應商提供數據服務、品牌推廣、銷售渠道等方式賺錢。

以下是進一步說明：

互聯網+便利店可以玩出哪些花樣？

如果有一款便利店雲收銀和管理系統覆蓋90%的便利店：

我們知道了各種品牌的啤酒飲料礦泉水，花生瓜子八寶粥在全國各地的銷量和售價，知道小茗同學、紅牛在哪些區域的哪些便利店賣得好，就可以給快消品企業的產品定價、新品投放提供科學依據，給小茗同學或紅牛的競品推廣提供建議。
我們知道了每個便利店每個產品的庫存、銷量，就可以指導上游批發商在何時給哪些便利店補貨，補什麼貨。
我們知道了同一區域，每個便利店每件產品的售價、銷量和利潤，就可以提示店主最近哪些產品比較暢銷、哪些產品利潤比較高，指導店主優化產品組合。
我們知道了哪些便利店人流量大、經營業績好，知道了哪些店主做事勤勉、經營能力強，就能發掘一批優秀的便利店經營人才，把這些人與尋找加盟商的7-11、全家、羅森等連鎖品牌匹配，就可以幫助店主找到更大的發展平台，人盡其才，同時，也可以幫助各大品牌商獲得最優秀的人才，提高開店成功率。

對於那些有學習和成長需求的店主，我們可以建立學習社群，提供相應的培訓。
掌握了足夠多的經營數據和供應鏈信息後，那些互聯網金融的玩法我們都可以玩轉，比如給有擴張需求的店主提供融資，給有餘錢的店主提供產業投資機會。
如果北京每一個小區的便利店都加入了我們的網路，選擇那些位置好、面積大的便利店，放上幾個冰櫃，作為生鮮代提點，以後天貓京東順豐的生鮮配送到店就行。收件人下班回家到樓下便利店自取很方便。對於收件人而言，下單時無需顧慮家裡有沒有人收貨；對於快遞方而言，可以節省大量的包裝成本和配送成本；對於便利店而言，取件人順手買點青菜、買瓶啤酒，可以增加店裡的銷量。
……

這樣的想像空間還有很多，接下來，我們討論一些更具體的問題。

互聯網+便利店的具體問題

問：京東到家為什麼會失敗？

京東到家們誕生於O2O創業熱潮，他們抓住的是消費者想要買個麵包買瓶啤酒卻不願意下樓的需求。但這是一個偽需求。

除了牌友打牌脫不開身、遊戲迷、重度宅男宅女、帶娃奶媽、各種原因導致的行動不便等少數幾種場景外，大部分社區用戶都更願意自己到店購買。因為習慣了自己下樓買，買貨的同時，可以順帶活動筋骨，透透氣。所以，消費者對京東到家、鄰里盡至的需求並不強烈。

對於便利店主而言，其生意流程是：從批發商處進貨，零售給消費者。關心的核心問題是：如何進到暢銷貨、如何降低進貨成本、如何降低經營成本、如何招攬更多顧客。在這些環節中，京東到家們能講的故事只有幫忙招攬更多顧客。但如前所述，能招攬的顧客並不多（上述對送貨上門有剛需的顧客，電話聯繫也可以送貨上門）。此外，大部分小店都只有一兩個人經營，提供送貨上門服務的熱情並不高。

便利店主對京東到家的熱情不高，不等於說對+互聯網的需求不高。事實上，絕大部分的便利店主，規模小、經營分散、資訊少，議價能力弱，存在信息弱勢。如能以互聯網+的方式將大家聯合，實現信息共享，所創造的價值是顯著的。才就是說，互聯網+便利店是有需求的，但需要以便利店主的需求為中心來設計。

問：便利店已經有收銀系統，他們為什麼要更換？

大部分便利店使用的都是N年前的收銀系統，存在不支持微信支付寶支付、不支持開微店、不支持手機平板電腦登錄、經營分析管理功能弱等問題，用戶體驗亟待改善。

問：你說的這些都不是剛需，不是所有人都願意更換。

絕大部分便利店都配備了收銀系統，且花費不菲。所以收銀系統對於便利店可稱得上剛需。

在大量採用微信支付寶的今天，還在使用傳統收銀系統的店主連每天收的錢能否對得上都難以核實，更不用說更複雜的微店、管理報表、經營建議、多平台登錄等。一句話，在移動互聯時代，傳統收銀系統顯得太湊合了，新一代收銀系統的諸多改進中，總有一處能戳中用戶痛點。如果我們還能做到免費使用、幾乎0成本切換，大部分用戶應該是願意更換的。

除了更便宜、更便捷以外，雲收銀系統還可以提供許多過去單機版不可能實現的功能。比如在線訂貨、微店等，幫助店主降低成本、吸引顧客。

問：銀豹收銀軟體也在做類似的事，進展好像並不順利。

我去年測試過銀豹，軟體做得很漂亮，流程設計也很合理，但部分細節仍需完善。比如：軟體沒有包含產品庫，初始化時需要店主逐一輸入每件產品的名稱、價格、數量等所有信息，我想大部分店主都沒有這份耐心。同時，也許是受限於資金實力，銀豹選擇了收費而不是免費，由此也限制了市場規模。規模上不去，發展前景就受制約，反過來又影響了可投入的資源。

問：產品信息是必需的，如何減少錄入工作量？

確實，對於收銀軟體，每件商品的名稱、規格、數量、單價等都不可或缺，但我們可以將所有確定的信息預置進軟體，儘可能簡化便利店的工作。

比如，如果我們有一個按條形碼檢索的產品庫，店主用手機掃描條形碼「6921804700757」，系統就會自動匹配出產品名稱「老乾媽風味豆豉」，規格「280克」，並有產品圖片、生產廠家、品牌、介紹等詳盡信息。店主只需輸入庫存數量、零售價（系統提供建議零售價）、進貨價就可完成所有關於老乾媽風味豆豉的信息錄入。這樣，店主做一次庫存檔點，就可以完成所有信息的錄入和系統的切換。

順便說一句，庫存檔點是一件費時費力的事，許多小店主從來不知道店裡有沒有丟過貨，也不知道店裡有多少賣不出去的貨。如果手機掃一掃就可以盤庫，這會是吸引許多店主更換新系統的重要理由。

問：便利店太多，店主的文化程度、認識程度、需求也不一致，如何才能迅速實現大規模覆蓋？

這確實是這個項目的關鍵和難點。更一般地講，是所有互聯網我+傳統產業項目的難點。互聯網平台的前景雖好，但這一切都以規模為前提，也就是說，最終每一條賽道，只會有一家公司活得比較舒服，這需經歷多少慘烈的戰鬥？所以並不是每一個公司都適合做這類項目。

如果戰略上依然堅持這一方向，具體戰術層面有以下幾點可供參考：

首先，要盡全力打造一個牛逼的產品。

如果做不到全世界最牛逼，最起碼也得比店主現在用的牛逼，與主要競爭對手比至少得相當或各有千秋。只有這樣，系統才會有人試用，試用後的用戶才會留下來。（思考題：ofo似乎沒打造什麼牛逼的產品？我的觀點是：ofo的產品可能不是自行車，ofo也不能算純互聯網。）

其次，要給這個產品定一個同行難以置信的低價，最好免費。

如果產品很好用，還免費。用戶就不會再尋找替代產品；其他玩家也不會再往這個賽道里擠。PC端的360安全衛士是依靠免費的好產品統一市場的經典案例。

但免費不易。銀豹選擇收費應該不是想不到一統江山後的前景，而是怕如果免費，自己可能活不到成功的那一天。於是決定收費想辦法活下去再說，看能不能等到風口。可一旦選擇了收費，也就意味著放棄了快速成長，做領頭羊的機會。

有觀點認為2B市場免費走不通，原因在於商家轉換系統的成本太高，客戶擔心免費的系統活不長，到時候他還得換系統。

這種擔心是存在的。但繼續追問就能發現，客戶不是不喜歡免費，而是擔心能免費用多久？對此，讓他們放心的最好方式是：提供一個跟傳統收銀軟體一樣的單機版，用戶可以永久免費使用，不需要聯網也可以使用。這樣，用戶就不用擔心某一天網站更改收費政策或是停止服務了。

不用擔心如果單機版可以使用，怎麼吸引用戶加入雲平台的問題。多平台登錄、在線訂貨、微店、手機盤庫存、調價建議、在線進貨等功能都能吸引用戶聯網。

再次，要根據公司的實力，選擇一個小的區域，如：一個區、一座小城市，或是一個鄉鎮，做出一個樣板。

如果能在一個城市得到推廣，大概率也能在其他類似的城市得到推廣。

最後，在做樣板時，需要先做好標準動作的分解和規範——確定說服及完成一個便利店收銀系統轉換的最佳行動路徑，然後再複製推廣。

據說孫陶然當年地推拉卡拉時，每到一個地區都會親自打樣板，將每一個細節標準化後再進行複製，我認為這套做法是極其正確的。道理很簡單，這套動作將會被重複一萬次，一百萬次，因此每一個小細節的優化都將節約巨大的成本。（思考題：嘀嘀打車、共享單車們的做法似乎一點都不精細，甚至野蠻。我的看法是：首先人家可能只是看似野蠻實則精細；其次，人家的野蠻我們不能學，一說就悲劇！E代駕就是個鮮活案例。）

我想銀豹的老闆可能沒有以一個便利店老闆的身份體驗整個流程：如何在眾多的收銀軟體中找到銀豹？進入網站後如何引導試用？試用過程中用戶會關注哪些問題，又能否找到滿意答案？確定使用後如何購買，怎麼切換？如果他能完整走完全部流程，就應該不會在沒有產品庫的情況下進行推廣。

如果這一切你都能完美落實，就具備了做好一個樣板的可能。如果能做好一個樣板，就具備了融資放大，最終實現夢想的可能。

問：一家一戶的小店可能有需求，但7-11等大連鎖店都有自己的系統，應該不會使用了吧。

是的，一開始會是以夫妻店等零散便利店為主。但目前獨立經營的便利店是主流，只要我們能吸引一定比例的夫妻店加入，規模就會遠大於7-11、全家等連鎖品牌。在與可口可樂、娃哈哈、海天等供應商的談判中，我們就有可能獲得比7-11更好的進貨條件，到時，7-11（或他的加盟店主）就有了接入系統的需求。

需要說明的是，我們不會對使用我們系統的便利店提出統一品牌、統一價格、統一服務等標準化需求，所以我們不是要替代7-11。相反，我們會將所掌握的資源與7-11分享，比如7-11可以通過我們的採購平台採購、7-11可以通過我們的平台發現那些優秀的便利店經營人才等。

問：一個優秀的軟體開發成本是很貴的，免費怎麼生存？

仍以360安全衛士為例。假定360安全衛士的開發費是一億，如果他只能服務100萬個用戶，摺合每個用戶開發成本100元，算上銷售成本、稅收等，估計要收300元/套才能有不錯的利潤。如果他能服務1億用戶，每個人的成本就只有1元，如果能有10億用戶，每個人的成本就只有0.1元。這麼低的成本，就具備了免費的可能，成本和利潤可以通過其他方式收回。

360安全衛士可以免費是因為軟體產品開發完成後，服務100萬個用戶和服務10億用戶的總成本相差無幾，這就是互聯網與傳統產業的最大差別。這種差別使得90%以上的市場佔有率、羊毛出在豬身上等傳統產業不可能出現的情況，在互聯網界習以為常。

問：你說的微店，京東到家早就試過了，並不成功。

前面已經分析過，社區內的購物對送貨上門的需求確實不具普遍性。除此外，京東到家、鄰里盡至（銀豹收銀下的一個App）本來就不是從滿足店主的需求出發。他們跟店主講的故事是：我有巨量客戶可以幫你導流。背後真實的盤算卻是，來我這開店，幫我把你的客戶都導進來。店主們也不傻：能不能給我導流不知道，可別把我的顧客給導沒了。此外，店主們還擔心：如果我在京東到家開店，小區里的老顧客很容易就會發現，我的老乾媽賣8塊，隔壁的隔壁賣7塊9，而京東特價時只賣7塊5。由此斷定我家的東西賣得最貴，那就悲劇了。

真正從店主角度考慮的微店應該這樣設計：便利店開通微店功能後，會生成一個專屬於自己的二維碼。用戶掃描二維碼，顯示的不是京東到家，不是鄰里盡至，直接就是便利店名稱，如：「老王便利店」。點進去，看到的既不是上門保潔廣告，也不是附近有10家便利店的提醒，而是直接顯示「老王便利店」里的貨。這樣的微店才是為便利店店主服務的微店。

問：這樣的微店對我們有什麼意義？

我們首先關注的應該是這樣的微店對最終用戶有沒有意義，對店主有沒有意義，最後才應該考慮對自己有沒有意義。

如果我們能幫助廣大便利店店主降低進貨成本、提升服務質量、減小經營難度，我們就能匯聚足夠的信息和流理，開始提到的許多想像空間都有實現的可能。以京東到家為例，無需一開始就把所有用戶導入到APP，只要在用戶購買洗衣粉時，能適時推送條消息「還在自己洗衣服？本小區28%的人都在用京東到家乾洗服務啦，還不快試試？」就能有效推廣乾洗服務，體驗還更好。

問：除了信息系統以外還有其他切入點嗎？

切入點有很多。比如：「餐飲老闆內參」只是做一個公眾號，分享一些餐飲企業經營之道，依靠優質內容就聚集了足量的餐飲老闆。

但從長遠來看，信息系統是一種更好的方式。原因在於，「餐飲老闆內參」可以憑藉優秀內容給餐飲老闆們開拓視野，提供靈感和雞湯，但因為缺少具體的經營數據，無法給每一個餐飲老闆提供更深度更有針對性的服務。

簡單理解就是：公眾號可以讓你的客戶懂你，信息系統才能讓你懂你的客戶。

當然，信息系統不是專指收銀系統。比如：在互聯網+家電維修中，核心信息是是使用多久後發生的故障、發生了什麼故障、修復過程如何等。

問：這種互聯網+的項目有什麼問題？

軟體可以0成本複製，用戶越多，單位成本越低，使得贏者可以通吃。這是互聯網項目最大的優勢，也是最大的風險：由於每條賽道最終只會存在一家企業，因此我們必將面臨激烈的競爭，其結果可能是一戰成名，但更大的可能是再怎麼努力最後還是死掉。

去哪兒網的庄辰超再創業時，選擇的不是做一個互聯網+便利店的軟體，而是直接在中關村開了4家便利蜂，裝修、進貨、生產…… 所有臟活累活全乾。這種模式做起來會更辛苦，但競爭不至於那麼慘烈。因為便利蜂無需把7-11、全家、羅森擠出市場，也可以活得很好，反過來，7-11也無需視便利蜂為死敵，非要將其扼殺在搖籃。

到這，你應該會認可，我們之前聊的企業託兒所和互聯網+幼兒園，談不上誰好誰壞，關鍵看哪個更能激發你的激情，更加匹配你的能力。

問：還有哪些領域有這樣的互聯網+的機會？

理論上一切行業都有這樣的+互聯網的機會。

上面我們分析了互聯網+便利店的需求與機會，與之類似的，社區周邊的理髮店、美容院、寵物店、房屋中介、蛋糕店、乾洗店、水果店、花店、餐廳、健身房、物業管理、藥店、電器維修、汽車維修、幼兒教育培訓機構…… 都有+互聯網的需要。

現在登錄銀豹公司網站，主推的產品已經由便利店收銀軟體變成了寵物店管理系統了。應該是銀豹發現以自己的能力推動便利店整合太難，不如聚集一個更細分的市場——寵物店。

銀豹之所以能從互聯網+便利店迅速拓展到互聯網+寵物店，是因為二者都需要用到收銀系統、會員系統，而且系統的功能大同小異；二者的商業模式基本相同，都是整合所有店鋪並獲得數據，再向上對接供應商，向下吸引消費者；合作對象都具有數量多，規模小，信息化水平低的特點，適合採用雲服務方式。其實不光寵物店，上述各種商鋪都具有類似特點，都可用收銀系統店鋪管理系統等吸引數量龐大的零散店鋪加入平台，形成規模優勢後，再以B2B2C的形式與行業上下游分享數據最終促進整個產業發展。

問：大佬們都說互聯網風口已過，今後得看物聯網、人工智慧……

大佬們說的是對的。大佬們考慮的都是萬億市場，顯然，上述互聯網+都不具備萬億想像空間。而且這些事情需要跟大量的單位和個人打交道，運營難度比純技術項目大。

但我的觀點是，眼下正是互聯網+最好的發展時機。

首先，傳統產業+互聯網所需要的各項條件已完全具備。在進行一項業務流程分析時，我們經常會拆分為信息流、資金流、物流三部分。經過這些年的發展，智能手機、微信的發展實現了信息的隨時隨地獲取、支付寶微信等電子支付手段的發展讓資金流簡化成了信息流、而各類快遞的發展讓物流也簡化成了信息流，更關鍵，用戶已經養成了基於互聯網的交易習慣。也就是說傳統產業+互聯網所具備的條件和資源，已經可能像水、電、氣一樣方便地獲取，

其次，傳統產業與互聯網的結合剛剛開始，還大有可為。

最近曝光美的集團被一個坐在真銀行辦公室里的假行長用一枚假公章騙走了7億，更有興業銀行被建設銀行騙了10億。騙局之所以發生，歸根結底在於信息不對稱，真信息獲取成本太高。高大上的上市公司、銀行、涉及數億資金的項目尚且如此，可見互聯網幫助傳統產業提升信息化水平的空間有多廣闊。

大佬們關注的物聯網和人工智慧，在本質上和互聯網+傳統產業的意義是一樣的。互聯網+傳統產業讓信息在行業內部及上下游實現共享，降低信息的成本。物聯網將原來由人工採集的信息交由機器採集，使信息的獲取更快准更便宜；AI通過計算能力的提升，將原來算不出來的信息算出來。本質上都是Information Technology，價值在於使信息更便宜、更準確、更有用。二者的差別在於：互聯網+便利店只能讓便利店受益，而物聯網和AI應用範圍更廣；互聯網+便利店門檻較低，許多人都可以做，而物聯網和AI門檻更高，更適合大佬們干。

問：互聯網會消滅傳統產業嗎？

互聯網不會消滅傳統產業，互聯網自身會變成傳統產業。

第二次工業革命中，電力的廣泛應用給所有行業帶來了改變，但除了蒸汽機等少數幾個產業外，電力幾乎未消滅任何產業。

IT技術加速了信息的流動，但除了算盤、手工記賬等少數幾個產業會消亡外，大部分產業不僅不會消滅，反而將得到更大的發展。比如：互聯網+便利店不會消滅便利店，而是通過發現更多好貨、降低進貨成本、減少進貨庫存調價難度等降低便利店經營難度，促進顧客向地段好、價格實惠、服務好的便利店集中；互聯網也不可能消滅大米，但互聯網在稻米產業的應用，會使稻米生產流通中的各項信息傳播更順暢，從而使市面上少一些假五常大米，也少一些關於塑料大米的流言。

最近幾年，互聯網給許多傳統企業造成了比較大的壓力。但究其根源，這種壓力並不是來自於互聯網企業的競爭，而是信息暢通後，過去那種依靠壟斷、依靠獨佔信息、限制信息流動賺錢的機會越來越少，但對於那些真正優秀的企業，比如富士康，比如華為，互聯網不僅不會削弱它們的競爭力，反而會讓它們越來越優秀。