踩了這麼多技術管理的坑，如果在來...

1.重新定義技術

（本篇僅針對業務型的公司）關於公司為什麼都需要技術團隊，前面有過文章論述。大部分非技術出身的CEO對技術團隊的理解是錯誤的，過分高估或者低估技術的價值都是兩種極端。我們需要對技術的作用做一個清楚的定義：

技術只是工具，牛逼的技術團隊只是幫助CEO減少些浪費，多幾次試錯的機會。

假設公司戰略是完全正確的，技術團隊逐步打造這邊利劍，呈現在用戶面前，通過業務部門的劍譜心經以及勤加練習，最終所限披靡，這個是最完美結局。但是大部分情況都是每個主流流程都是分支，以至於最後可能都是面目全非，這個才是常態。所以發現敵人之前，少些消耗，養精蓄銳，最好是自我恢復並成長，多幾次Povit機會，這個是對公司的最大貢獻。

2.刪除掉90%的需求

回到我們火急火燎的開發的功能，各個部門提的需求，最後對用戶有用並對公司商業目標有真實幫助的有多少。很可悲的是，大部分做的需求時間拉長到3年，對公司都沒有任何幫助，甚至很多開發者一輩子都在些垃圾的業務代碼。所有回到「為什麼要做」這件事情上，先搞清了做什麼，才需要考慮「怎麼做」。

而最難最有價值的是確認「做什麼 」,需要說服老闆應該節省彈藥你提的功能不應該做，需要跟各個需求部門Say No。要說服他們，就需要對業務有足夠清晰的了解，需要站在足夠高的層次，這個真的很難....

相對取巧的一種方式是：你說的功能，我先做一小部分，然後用數據來衡量；如果漲勢喜人，自然就繼續往下做，如果沒有價值也就停了。這個就是數據化運營。這樣整個團隊就會往好的方向進步，不好的需求提出的人慢慢就弱勢了。但是，最治標治本的問題還是需要清晰的戰略，如果戰略不清晰也是無濟於事。

3.管理很簡單

現在再到「怎麼做 」。團隊管理包括團隊協作、任務分解、團隊成長三個大的方面。

團隊協作：確定好清晰的開發流程，讓每個人都知道下一步是什麼，整個流程是什麼。另一方面就是需要大家配合高效工作， 一個好的方式是，團隊每個人每月都有一顆星，每月把星送給對自己和團隊協助效率提升的人，逐步提升。。

任務分解：把要開發的事情想的足夠清楚，曾經我們變態到分解到一個小時能完成，其實目的還是讓開發同學把要做的事情想的清楚而不是大概，這樣開發流程和節奏都比較可控。

團隊成長：員工想要的無非是「薪資 」「成就感」「成長」，而只有員工成長了，團隊整體能力才能更強大。因此建議每周固定時間有一個提升的分享和培訓。同時也是給員工工作之外的思考留白。

技術團隊都比較單純簡單，把握大的方面，注意培養中層和獎勵機制就好了。
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