日本互聯網券商的發展借鑒

日本互聯網證券業務從最初的互聯網業務辦理到資產管理業務，再到覆蓋國內外股票、外匯、債券、基金、信託等業務的一站式金融綜合服務，互聯網證券業務不斷升級。

互聯網券商憑藉自己的營銷渠道和成本優勢，通過其網站，為更多的投資者提供全面、準確的市場資訊，降低信息不對稱給普通投資者帶來的非系統性風險。

隨著雲計算、大數據技術的不斷發展，不同的互聯網券商利用信息技術挖掘已有的客戶數據，基於動態時間序列數據進行風險評估、信用評級、證券估值分析，對客戶歷史交易行為進行建模，分析客戶的興趣偏好、風險偏好以及資金規模，從而細分客戶群，並進一步推出自動推薦功能，把證券業務創新產品精準地推薦給潛在需求客戶。

因此，不同互聯網券商提供的產品和服務具有很大的差異性。

一、日本互聯網證券的發展路徑

(一)傳統大型券商最早涉足互聯網證券，但並未偏離主業

通過對日本互聯網證券發展歷程進行分析後發現：傳統大型券商大和證券(Daiwa)、日興證券(Nikko)和野村證券(Nomura)最早涉足互聯網證券業務，但這3家傳統大型券商並未將其業務重心轉向互聯網證券從而偏離主業。因為這3家證券公司業務體量較大，並不適合去與互聯網券商進行正面競爭，但是互聯網券商低傭金對傳統券商產生了一定衝擊，因此傳統大型券商依據自身情況，採取了差異化的增值服務。

以野村證券為例，野村證券成立於1925年，2001年採用H型治理結構，通過組建金融控股公司進行混業經營，更名為野村控股公司，是日本最大的券商。截至2014年3月，野村控股集團擁有員工27670名，營業收入為18769百萬美元，專註於日本國內及全球的證券經紀業務、資產管理和投資銀行業務，為個人、企業、金融機構和政府機構提供金融服務。

野村證券很早就開始為客戶提供互聯網賬戶，並降低傭金。但相比純粹的互聯網券商，野村證券的傭金仍相對較高。野村證券的主要目標客戶為高凈值客戶和機構投資者，這類客戶更重視券商的服務質量，對券商的傭金並不十分敏感。所以野村證券收取的傭金較高，提供的服務質量也相對較高，提供的金融產品更加豐富，投資諮詢及信息支持能力也更強。為了進一步發展個人投資者業務，野村控股公司於2006年成立Joinvest證券，開展網路交易，並在2007年收購Instinet，專註於開發快速、高效、低成本的電子交易系統。

野村控股公司將業務分為零售、批發、資產管理和其他。零售部門主要為個人和企業客戶提供投資諮詢服務，截至2014年3月，零售部門通過日本國內159個分支機構經營零售業務，在2014財政年度，零售部門凈收益為5119億日元，占野村控股公司總凈收益的33.1%。

批發部門主要面向日本、歐洲、中東、亞太地區、美國的機構投資者提供投資銀行、固定收益和股權收益服務，其中投資銀行業務是為私營企業、國有企業、政府和金融機構提供諮詢服務、股票和債券融資、股權、個性化解決方案等金融服務;固定收益和股權收益專註於面向亞洲、歐洲、美國、中東的機構投資者銷售和交易股票、債券、貨幣和金融衍生產品，在2014財政年度，批發部門凈收益為7651億日元，占野村控股公司凈收益總額的49.5%。

資產管理部門主要為政府機構、國內和海外的養老基金、銀行、金融機構、保險公司和中央銀行提供投資諮詢服務;2014年4月為開拓其在中國台灣的資管業務，野村資產管理有限公司(野村控股公司的子公司)收購了荷蘭國際集團持有的安泰證券投資信託股份有限公司的股份。在2014財政年度，資產管理部門凈收益為805億日元，占野村控股公司凈收益總額的5.2%。

其他部門在2014財政年度，凈收益為1888億日元，占野村控股公司凈收益總額的12.2%。野村控股公司的全球業務可劃分為4個地理區位:日本、美國、歐洲、亞州和大洋洲地區，其中日本、美國、歐洲、亞州和大洋洲地區獲取的凈收益分別為野村控股公司凈收益總額的64.2%、16.9%、14.9%、4%。

通過上述研究可以發現：野村控股公司儘管較早開展互聯網交易，但核心業務仍以批發部門提供的投資銀行、固定收益和股權收益服務為主;野村控股公司發展戰略是在全球金融機構中保持有力競爭地位，實現業務國際化、多樣化，確保穩定的盈利來源。

(二)傳統中型券商轉型互聯網券商

互聯網證券對傳統中型券商衝擊較大，傳統中型券商既不能像傳統大型券商那樣為投資者提供多樣化的金融服務，又不能像互聯網券商那樣提供傭金折扣，傳統中型券商以櫃檯交易為工作重心，由於證券經紀費用減少而出現虧損。

傳統中型券商面臨被兼并、破產或轉型的選擇，其中轉型成功的典範是松井證券。

松井證券成立於1931年，員工200多人，曾是一家傳統中型券商，於1998年5月徹底轉型成為互聯網券商，主要面向中端個人投資者。

松井證券傳統券商的經驗使其比其他純粹互聯網券商更了解證券本質：券商提供的各項服務的本質是為客戶創造價值，幫助客戶獲取收益，這不是簡單的技術手段或單純的傭金戰能夠實現的。

在這一理念指導下，松井證券與「非松井」證券在互聯網券商發展早期進行激烈競爭。「非松井」證券的戰略目標為增加客戶數量，如2000年E*TRADE證券、E-wing證券、Nihon Online證券、DLJ證券的目標為一年增加10萬新客戶;Monex證券的目標為一年增加20萬新客戶。

「非松井」互聯網券商的商業邏輯是培育期內用戶規模的增長永遠比收入更重要，如NikkoBeans證券聲稱「準備要承受3年的虧損」；DLJ證券坦言，「公司運營成本高於客戶支付的佣金費用」。

松井證券經營策略不同於「非松井」證券。松井證券基於其內部客戶數據並對互聯網證券發展前景進行分析後指出，「非松井」證券對市場估計過於樂觀，互聯網證券行業開戶真實需求遠低於「非松井」券商們的願景。

松井證券與傭金戰保持距離，其經營戰略為專註於有經驗的客戶及交易者換手率的提升(即客戶交易操作頻率)，松井證券實行固定費率制(對多次交易只收取固定傭金費)。

與「非松井」互聯網券商收取的傭金費相比，松井證券客戶交易一次的費用比其他券商客戶高很多，但如果客戶頻繁交易，支付的傭金費就相應降低。松井證券的收費標準非常適合活躍交易客戶。這些客戶在體驗到頻繁交易的好處後，會對松井證券產生依賴，從而增加證券公司對客戶的粘性。這一收費標準大大提升了松井證券的日交易額。固定費率制實行6個月後，松井證券日交易額從4890百萬日元升至11300百萬日元。

除此之外，松井證券還最早開展高風險業務，即信用交易(MarginTrading)和期權交易(OptionTrading)。

截至2001年9月Monex擁有17.8萬客戶，E*TRADE擁有16.8萬客戶，DLJ擁有11.1萬客戶，NikkoBeans擁有7.8萬客戶，http://Kabu.com擁有7.6萬客戶，而松井只有6.3萬客戶。雖然松井證券客戶數量排名最靠後，但是如果比較松井與「非松井」證券間的日交易額，情況則大相徑庭。

松井證券遠離傭金大戰，始終堅持服務於交易活躍客戶。重視業務創新，比同行業者更早提供新服務，如信用交易、期權交易。松井證券優質的成本結構，使公司有足夠的資本來抵禦傭金戰和行業間的併購重組，從而在互聯網證券業內佔有一席之地並不斷發展壯大。

(三)純互聯網券商向傳統金融業靠攏

Monex、http://Kabu.com是純粹的互聯網券商。這兩家證券公司都採用低成本的發展策略、服務細分市場、重視技術提供程序化交易服務。

純互聯網券商在線上爭取客戶資源方面有一定優勢，重視客戶體驗，更關注交易的便捷性和可操作性，然而純互聯網券商的發展瓶頸是沒有關聯平台持續導入新客戶;純互聯網券商需要穩定的現金流支持證券貸款業務。

為彌補這些不足，Monex、http://Ka-bu.com紛紛引入銀行資本作為其戰略投資者，旨在向傳統金融業靠攏。

Monex在發展初期引入了世尊信用卡公司，旨在將公司的證券服務綁定信用卡的存儲業務，之後多次引入銀行資本。截至2012年Monex集團排名前十的大股東中有5家銀行，分別是渣打銀行、社區國民銀行、道富銀行、梅隆銀行、萬事達信託銀行。

2005年http://Kabu.com引入三菱銀行(UFJBank)為其戰略投資者，2006年http://Kabu.com證券獲得銀行代理許可證，2007年東京三菱UFJ銀行持有http://Kabu.com證券26.07%的股權。

2008年http://Kabu.com與3家區域性銀行(Senshu銀行，Chukyo銀行，Aeon銀行)結成戰略聯盟，這說明純互聯網券商發展到一定時期，將證券零售業務與傳統金融服務結合是互聯網券商獲得金融資本支持、開拓市場的一條途徑。

(四)互聯網券商融入生態化金融平台

SBI控股

SBI控股前身為1999年成立的從事風險投資和孵化業務的軟銀投資。

2003年軟銀投資收購E*TRADE證券，抓住了互聯網證券行業發展機遇，迅速擴大客戶交易賬戶、託管資產和個人股票投資委託交易額的市場份額。

通過互聯網證券進軍互聯網銀行和互聯網保險業務，並廣泛開展其他金融相關業務，如支付清算服務、信託租賃等業務。

SBI控股在互聯網技術不斷發展、普及應用和金融自由化等急劇變化的經營環境中穩步成長，形成獨特的金融生態系統，核心是追求集團互聯網金融下屬子行業之間的協同，旨在為客戶提供一站式金融服務。

樂天集團

樂天集團2003年收購DLJ Direct SFG證券是其向金融領域邁出的第一步。收購DLJDirectSFG證券後，樂天集團將其改名為樂天證券，並開始運用自己的客戶流量優勢，與樂天證券協同發展。

2004年樂天集團推出銀行卡業務。

2005年，樂天集團統一了樂天會員的ID，通過積分互換方式(在樂天證券投資可以獲得樂天積分，而積分可以在「樂天市場」購物)整合了證券和電商間的各種業務流程，推動樂天集團的客戶流量與證券業務相互促進、協同發展。2005年第四季度，樂天證券新開賬戶中，32.80%來自於樂天網路平台的客戶，如圖下圖所示，電子商務向互聯網證券的導流效果明顯，通過互聯網技術，證券投資變得更為方便，投資群體從小範圍逐漸普及至大眾，並通過提供綜合金融服務擴大集團的業務範圍，夯實樂天集團發展基石，增加收益機會。

2007年樂天集團進入通信領域，2009年開設電子銀行和電子錢包業務，2012年開展電子書業務，收購壽險公司進入保險業務，構建起「電商+金融」的生態系統。這一生態系統的優勢在於：通過樂天共同的品牌、資料庫和超級點數系統降低客戶的使用成本，樂天集團的電商業務與金融業務協同合作，從而為每一位樂天客戶提供一站式服務。

SBI控股和樂天集團的證券業務性質更偏向純互聯網券商，但從公司發展路徑來看，這兩家公司都是依託集團金融綜合實力，將證券業務從交易服務延伸至消費類及理財類服務，讓更多的集團會員成為券商客戶，在一站式金融綜合服務中開拓證券業務空間。

二、互聯網證券在中國

(一)發展歷程

互聯網證券是最近市場熱議的一個話題，但對於什麼是互聯網證券始終缺乏一個明確的定義。我們所見的第一個比較明確的定義是在《互聯網金融》這本書中給出的。互聯網證券是指「通過互聯網進行證券交易等相關活動。從狹義上理解，它包括網上開戶、網上交易、網上資金收付、網上銷戶四個環節「，這個定義基本涵蓋了網路經紀業務的四個主要過程。

儘管我國的證券市場比較年輕，但我國是全世界第一個實現交易所核心業務系統採用微機區域網，第一個實現發行、交易、清算全程無紙化的國家。網路經紀領域我國起步也較早，1997年3月，中國華融信託投資公司湛江營業部推出多媒體公眾信息網網上交易系統，這被認為是我國互聯網證券的發端。

2000年4月，證監會發布《網上證券委託暫行管理辦法》，將互聯網證券交易正式納入規範化監管。但為了保證入市資金的合法性，我國長期實現的只是網上交易、網上資金收付這兩個環節，互聯網證券功能是殘缺的。

直到2012年5月，在行業的創新大會上，網上開戶政策才有了鬆動，並在2013年1月7日，證監會發布《證券賬戶非現場開戶實施細則》等文進一步規範了網上開戶的流程，我國的互聯網證券的整體功能才逐漸豐滿起來。

(二)互聯網金融對中國證券公司的影響分析

互聯網金融對中國證券公司的影響主要集中在經紀業務領域。具體而言，互聯網金融對證券公司的影響主要集中在以下幾個方面。

首先，互聯網金融顛覆了傳統證券公司的競爭格局。

在傳統競爭格局中，競爭參與方的競爭方式類似，而在互聯網經濟時代，平台化的商業模式要求進行針對性的補貼戰略，提供免費的產品和服務，顛覆其他以該領域為利潤點的企業，並以此來增加客戶的粘性，進而將大批客戶納入至自己的業務生態圈。這種思維將與傳統的以爭奪利潤為競爭出發點的券商思維產生很大的衝突。

其次，互聯網證券重塑了證券公司的營運模式。

互聯網證券與傳統經紀業務在業務流程、組織架構、營銷渠道、服務模式方面存在著差異。傳統的業務流程為「客戶臨櫃—櫃員受理」模式，而互聯網時代的流程則應該為「客戶網路申請—總部集中受理模式」或客戶自助模式。

此外，互聯網業務模式還打破了時間方面的限制，要求證券公司從5*8小時的服務模式向7*24小時的服務模式轉變。營業部單純從事客戶招攬的業務將會減少，而更多的將轉移至增強客戶的體驗這一領域。與此同時，證券公司總部客戶服務中心、業務諮詢、業務辦理的量將增加，這將對證券公司的傳統組織架構、業務架構、人才建設等產生一定的影響。根據前期前往長城證券的調研表時，其公司目前在從事互聯網金融業務的過程中，就遇到了客戶是從營業部還是從網路導入歸屬問題不清晰、業績考核難以制定等問題。

最後，互聯網金融將加劇券商的分化。

券商在經紀業務領域長期呈現低層次、同質化和特徵，互聯網證券的到來將促進經紀業務的差異化發展，並加速券商陣營的分化。互聯網證券公司的大量湧現將直接降低傭金的標準，生存壓力迫使傳統證券公司加快業務轉型步伐，擴展新的盈利模式;互聯網特別是移動互聯網的發展，為服務創新提供了更好的技術環境;針對不同類型的客戶的個性化需求，證券公司可以開發不同的服務終端，其經紀服務的差異性也將逐步顯現。高度低速傳統通道業務收入而無法快速轉型的證券公司將被市場淘汰;專業型券商將在細分領域佔有一席之地，而全能型券商則在高凈值客戶和機構客戶服務中取得優勢。

(三)發展趨勢

1、互聯網之於券商行業是「變革」而非「顛覆」

互聯網金融的發展模式大多為摒棄實體中介，實現供需雙發的直接對接。互聯網充當中介角色，成本更低、效率更高、覆蓋更廣、發展更迅速。雖然目前互聯網對於券商領域僅僅充當了革新工具的角色，但對於金融功能實現的形式與金融經營行為已經產生了重大影響。正如電商對實體店造成了巨大衝擊一樣，由於非現場開戶政策限制的放開，券商經營網點的重要性一度下降。過去以鋪張網點以佔據市場地位的經營方式已經被網路金融安全性和便捷性所取代。

券商的核心競爭力是服務，是為客戶創造價值，這不是互聯網技術可以顛覆的。無論是互聯網公司憑藉優勢切入網路券商市場，還是傳統券商藉助互聯網力量優化完善服務，都需要將聚焦在「服務」而非簡單的獲取用戶流量上。對於互聯網企業來說，需要考慮的是繼續保持線上平台角色還是轉型連接線下實體產業;對實體金融機構來說，需要考慮的則是快速順應互聯網技術帶來的變革，加快由提供產品向提供服務的轉型。

2、互聯網券商將開啟4.0時代，成熟玩家將率先以服務能力構建生態圈

3、目前呈現兩極發展路徑，最終向全能型綜合服務集團演變

4、多因素融合促進互聯網券商多元集團化發展

5、垂直化：小而獨特的差異化細分領域，創新玩家聚集地

6、集團化：賬戶、數據、需求共享，打造全能服務集團版圖

當公司向全能型網路券商發展時，設立或收購子公司來擴張業務線，因此，旗下的關聯業務如普通經紀業務、交易賬戶、全球賬戶、信託賬戶、儲蓄賬戶等可使用統一體系賬戶。

數據共享是建立在統一體系賬戶基礎上的。大數據是互聯網金融區別於傳統金融最主要也是最核心的一個特徵。用戶在平台內所有行為所累積的數據都應由平台所有業務線上共享，這樣既有利於後期對外輸出徵信類產品，又有利於自身業務的整合。

金融的本質是資金的融通,因此用戶對於金融服務的需求與傳統金融類似，包含投資理財、信貸以及最基礎的資金劃轉。使平台具備「存貸匯」的功能並不難,但是能否用將傳統流程縮短、將用戶操作簡化，使得相關操作後台化，實現平台內部需求共享一體化，是對平台提出的更高要求。（完）

文章來源：微信公眾訂閱號「金融時代網」2016年12月9日（本文僅代表作者觀點）

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