乾貨 · 圖文｜管理者與領導者：治事與治人

編者按：自2015年12月30日，《用腦做管理》欄目第一期視頻播出以來，大家反響熱烈，好評不斷，同時有些觀眾反映有時候不方便觀看，所以小編特意整理了圖文詳版，方便大家隨時查閱。

以下是2016-01-13期 主要內容

編者按：自2015年12月30日，《用腦做管理》欄目第一期視頻播出以來，大家反響熱烈，好評不斷，同時有些觀眾反映有時候不方便觀看，所以小編特意整理了圖文詳版，方便大家隨時查閱。

以下是2016-01-13期 主要內容

用腦做管理，領導「心」思維。大家好，我是張紅川，咱們又見面了。

我們會接著在今天這一集裡面，繼續之前的話題。跟大家聊一聊，領導力如何才能提升，也就是說，借用心理學或者說腦科學的觀點，來認識一下領導力。

在這一集開始的時候，我想跟大家分享一個小小的測驗，或者叫小小的問答。這個測驗是從四大名著中的《西遊記》裡面所誕生的。

我曾經在很多企業培訓中都會問大家這個問題。大家都知道《西遊記》講的是唐僧師徒四人去西天取經的故事。我想問一問大家，你們如何看待這其中的兩位：一位是孫悟空，一位是豬八戒。在大家的心目中，你們覺得是孫悟空更重要？還是豬八戒更重要？

我在不同的企業和組織裡面，都做過這樣一個問答，發現幾乎80%到90%的人都會說孫悟空更重要。那麼我把這個變一種方式來問一問大家，在他們師徒四人中，如果說沒有了孫悟空，他們能夠到達西天取到真經嗎？答案當然是不能的。

但是，如果說沒有了豬八戒呢？你們覺得他們能夠到達西天取到真經嗎？如果大家回答是的，那請試著回憶一下，在《西遊記》裡面有一個三打白骨精的小故事。在那個故事中間唐僧因為不停地對著孫悟空念緊箍咒，最後使得孫悟空實在無法忍受跑回了花果山。

大家再仔細思考一下，是誰把孫悟空給請回來的？是豬八戒。那我想請大家再次思考一下，你們覺得到底是孫悟空更重要？還是豬八戒更重要？

這時候大家對於這個問題的看法會不會發生一些改變呢？今天我們想來跟大家分析的問題就與孫悟空和豬八戒所代表的兩種不同的思維模式有關。

平常我們所認為的思維，可能就是我們理解的如何去解決問題，如何去推理，如何去得出一個答案。

那麼在這裡給大家出一個小小的題，大家來感受一下，我們是如何來分析，如何來解答問題的。

現在有十顆鈕扣，把它排成一個尖字朝上的金字塔，也就是說最上面有一顆，接下來有兩顆，然後是三顆，最下面是四顆。我想問大家，你能否只移動三顆鈕扣，就把這個金字塔從尖朝上，改為尖朝下？大家試著去構思一下。最後的答案是我們把最下面的邊上的兩顆移到最上面去，然後再把最頂上的一顆移到最下面去，這樣就能夠改變金字塔的方向。

但是，我們的目的不是讓大家如何來解答這個問題，是想讓大家感受一下，你在解這道題的時候，你的大腦是如何工作的？你的內心是如何思考的？你會發現似乎我們是在用推理的辦法，一步一步地去思索，一步一步地去尋找答案。這樣的一種思維模式，就是我們平時所稱的，也是我們見的很多的一種思維模式，叫做分析思維。

但是很有趣的是，我再給大家出一道題，大家感受一下，你們做這道題的時候，大腦又是如何工作的。我給大家看一張人臉的圖片，但是與正常的人臉圖片不一樣的是，我們把這個人臉的上半部和下半部都遮擋起來。這樣的話我們所看到的只有這個人的眼睛。現在我想問大家，在你看來這一雙人眼背後的心理狀態是什麼？下面有四個答案，請大家選擇一下。

可能大多數人已經回答出來了。沒錯，這就是所謂的恐慌。

但是，大家再把你剛才做這道題和你之前做這個金字塔的題，試著去對比一下，您覺得您在做這道題和做之前那道題的時候，大腦的思維模式或者說工作方式是一樣的嗎？似乎有點不一樣，對不對？

我們在做前面一道題的時候往往要一步一步地，比較慢地去推理。而在做這道題的時候似乎是憑著一個直覺就能夠得出答案，似乎很快我們就找到了這一雙人眼背後的心理狀態。這個思維方式好像是一剎那發生的。也就是說我們經常會忽略掉，大腦其實還存在著另外一種思維模式，我們把它稱之為人際思維。

為什麼叫做人際思維呢？我來跟大家講一個小小的故事。

1996年在義大利的帕爾馬大學，當時有一個實驗室，他們主要的研究對象是猴子。那麼他們怎麼研究這個猴子呢？因為想要研究這個猴子的動作，所以他們就會在猴子的大腦中間一個特定的區域插入一些電極，然後把這個電極連到監視器上面。這樣每當猴子做出一個動作，比如說去取一個食物然後放到嘴裡面，這時候與這一塊腦區域相連接的監視器就會發出嗶嗶嗶這樣的聲音。

但是很有趣的是有一天一個研究生，帶著一把花生來到這個實驗室，一邊做實驗一邊嚼花生。突然之間他就聽到這個監視器也開始嗶嗶嗶地響，他就在想是不是這個監視器壞了，這個猴子此時什麼都沒做啊，所以他就在那去折騰這個監視器，來回搗了幾次，似乎就發現一個規律：每當他吃花生的時候，這個監視器就會響。只要他不吃，這個監視器就不響。

然後他們仔細地研究了這個問題，最終發現，在猴子的大腦中存在著一類很特殊的神經細胞。我們今天把它稱之為鏡像神經元，英文叫做mirror neuron。什麼意思呢？也就是說，如同這個猴子，當它這部分的細胞在工作的時候，它看見別人怎麼做，似乎它就在模擬，自己也會怎麼做。這樣的一種特性，只有這樣的細胞才會具有。我們今天就認為這一類細胞是與人際思維有關的。而事實上，不僅是我們存在這樣一種鏡像細胞，在整個大腦中間，存在著這樣一處網路，就是由若干個區域構成的網路，我們把它稱之為人際思維網路。

舉個例子來講：就像我們在解第一道金字塔題的時候,，所動用的是大腦額葉這兩邊的區域，也就是在兩側的區域。而當我們解第二道題，也就是看那雙人眼去猜測他背後的心理狀態的時候，所動用的不再是雙側的區域，而是從兩道眉毛之間所直接進入的這一塊對應著的大腦的區域。

更有趣的是，研究進一步發現，這兩個區域的工作具有一種很奇妙的特點，這兩個不同的網路，如果把一處稱之為分析思維網路，另一處稱之為人際思維網路的話，我們就會看到這兩處網路之間好像一個蹺蹺板一樣，當一處網路工作的時候，另一處網路的開關就會被關掉。而當另一處網路工作的時候，這一處的開關又會被關掉。它們兩者好像沒有辦法同時工作。我們把這種現象稱之為神經蹺蹺板，也就是英文neural seesaw。什麼意思呢？就是說這兩處大腦它是沒有辦法同時工作的。當我們在用分析思維模式去解決問題的時候，就沒有辦法使用人際思維，當我們用人際思維模式的時候就沒有辦法使用分析思維。

也許我這麼說大家會覺得很抽象，那麼來跟大家講一講在現實生活中的例子。

你會發現男孩和女孩在很小的時候就會表現出在活動上很大的不同。男孩很小的時候就喜歡玩車、玩槍、玩積木，而女孩喜歡玩過家家的遊戲、喜歡玩娃娃、喜歡裝成自己是醫生、裝成自己是護士、裝成自己是老師、或者裝成自己是媽媽。

當這樣一種情況發生的時候，你會發現人類的性別差異，實際上反應的是大腦思維模式的差異。女性更偏向於人際思維，男性更偏向於分析思維。但是大家千萬不要以為每一個男性就只有分析思維，而女性就只有人際思維，這是錯誤的。

事實上這兩處網路同時存在於大腦中，只不過男性更偏向於分析思維，女性更偏向於人際思維。我們發現一個很有趣的問題，當大腦發生一些病變的時候，比如說自閉症，我們經常會發現自閉症的孩子分析思維能力往往比較強，他們很善於去解決問題。

如果大家看過好萊塢的一部電影叫做《雨人》的話，就知道達斯汀·霍夫曼所扮演的一位自閉症的患者，他的社交能力很差，但是他的分析思維極其強大。當一盒牙籤掉在地上的時候，他能夠很快地數出這個牙籤的數目。

無獨有偶，還存在另外一種疾病，我們把它稱之為威廉姆斯綜合症。對於這樣一類病人，他們的特點正好跟自閉症是對著來的。他們的社交能力非常非常的強大，以至於他們被叫做小天使。但是他們的分析思維能力卻非常差。

這樣兩種發生在我們人類身上的不同的疾病，正好反應了向著極端發達的方向所發展的我們的兩種思維模式。一種是分析思維，一種就是人際思維。

講完這些研究成果之後，繼續探討一下對於領導者領導力提升這個話題到底有什麼意義。也許大家對於領導學中的領導方格理論比較熟悉。

它把領導者的技能分成了兩個基本的維度，一個叫做關心生產，也就是說更多的是從技術層面發展出來的一套技能。還有一種技能稱之為關心人，也就是說對於員工的關心，這是一種人際方面的技能。

很有趣的一個問題是現在很多研究都發現，如果只具備這兩種技能中間的一種，都不足以保證我們成為一名優秀的領導者。一項研究指出：如果只具備人際技能，成為一名卓越領導者的可能性大概只有12%，如果只具備分析技能，也多不了多少，14%。但是如果能夠同時具備這兩種技能，這樣的可能性就迅速上升到了72%。

在2013年有一個研究，具體地考察了這個問題。

在美國、英國、澳大利亞以及加拿大這四個國家總共調查了近20萬名的領導者。其中一個最關鍵的問題，就是問一問大家，按照你的看法，領導者能不能夠同時具備這兩種技能，是不是又能關心生產又能關心人，一方面具備技術層面的技能，另一方面又具備人際方面的技能。

我請大家仔細想一想，按照您的估計，您覺得這個比例能有多少？

當我問企業中的領導者的時候，大家的回答往往比較樂觀，說：50%？有的看到我不說話，可能就會說20% ？10% ？7% ？5%？大家似乎覺得5%已經是一個非常極端的估計了，對不對？我要告訴大家真正的研究結果是什麼，是0.77%。也就是說在一百個人裡面還找不出來一個人，能夠同時具備這兩種技能。

這樣的研究結果告訴我們什麼？告訴我們的就是這兩種不同的思維模式給我們領導者所帶來的影響。對於領導者來講，到底是缺乏哪一方面的技能呢？是缺乏分析思維技能？還是缺乏人際思維技能？那我想，大家可能聽到這兒已經有一些感觸了。

最近一個研究發現，在企業中隨著領導層級的變化，人際思維能力發生了一種倒U型的變化。

什麼叫做倒U型的變化呢？就是說對於我們普通員工來講，人際思維技能並不見得如何出色，但是當我們成長為基層管理者的時候，人際思維能力就會大大提升。但是一個有趣的發現是：當領導層級繼續往上升，到達高層，甚至於說到達企業老闆的時候，人際思維能力，又會馬上滑落，也就會出現這樣一個倒U型的變化，而這樣的變化為領導者所帶來的一個問題就是：已經具備了比較好的分析技能，但人際思維技能卻不能跟上。

說到這裡我想跟大家講一個網易財經上的小故事。萬通老總馮侖所寫的，與李嘉誠一次吃飯的經歷。他發現在李嘉誠身上有一種看不見的能力，這是一種什麼樣的能力呢？我跟大家一一道來。

當他們到達吃飯的地方，電梯打開的時候，李嘉誠已經站在電梯門口迎接他們。在吃飯之前，他們會相互交換名片，在交換名片的時候，李嘉誠會遞過來一些牌子，每個人在這些牌子裡面任意的挑，在牌子上面有數字，而這個數字代表一會你會坐在哪一桌，一會你照相會站在什麼樣的地方。馮侖正好抽到了與李嘉誠一個位置，在一張桌子吃飯。他很快發現，當吃到十五分鐘左右的時候李嘉誠就站起來，他不在這張桌子吃飯了。然後馮侖看了整個餐廳的情況，發現這個餐廳裡面總共有四張桌子，每張桌子上面都多放了一副碗筷。李嘉誠會把一個小時的時間分成四個部分，每十五分鐘在一張桌子吃一下，到他們臨走的時候，李嘉誠會站起來，與在座的各位握手，甚至在牆角站著一個服務員，他也會去跟他握手。馮侖把這樣一種能力稱之為讓人舒服的能力。而實際上對於心理學和腦科學研究者來說，這就是人際思維能力的體現。當我們具備這樣一種人際思維能力之後，就可以做到讓人舒服。

事實上，我們在網上還經常會看到一些相應的文章，比如說曾經有一個獵頭公司的人，他寫過一篇文章。談到說「你讓人舒服的程度會決定你未來的高度。」他們在獵聘一些不同的老總的時候，經常會遇到不同年薪層次的，有幾十萬的，有百萬級的，也有千萬級的。這位在獵頭公司工作的作者就發現：越是與高薪的老總交談，帶給你的感覺就越發的舒服。我們中國有句古話叫做如沐春風，形容的就是這種感覺。當你與一個能夠用人際思維能力來思考，用人際思維能力來表現的人坐在一起，跟他談話，給你的感覺就叫如沐春風，對吧？叫做吹面不寒楊柳風，是這樣的一種感覺。

我不知道大家探討這個問題之後會進一步的怎麼去想。為什麼我們不能夠同時具備這兩種能力呢？我想跟大家分享一個很有趣的例子。

我去一個油田看到了一種很特殊的管理模式。這個油田還延用著當初會戰的管理模式。在這個油田中，把它分成了各個採油隊，每個採油隊有一位隊長。但是在這位隊長之外還有一個領導，他們把他稱之為指導員。當我們讓這些隊長和指導員做題的時候，會發現一個非常有趣的特點，往往隊長的分析思維能力比較強，而指導員的人際思維能力比較強。這樣的制度我把它稱之為雙領導制。

事實上在很多很多的組織中，都會看到這樣一個形式。比如說如果看電視劇《亮劍》你會發現，除了主人公李雲龍之外，還有一個很有趣的人，就是他們這個部隊的政委，姓趙，不知道大家還有沒有印象。在軍隊中正是延用著這樣一個雙領導制，也就是說讓軍事主官去負責分析思維，去解決問題。讓政治主官負責人際關係的協調。

所以說有時候我就會談到，為什麼企業中不能夠設立一個位置，叫首席人際官呢？可能大家會覺得很可笑對不對？會覺得為什麼一個企業非要有這樣一個位置？難道這不是應該由領導者、由老闆來做的事情嗎？

事實上我們必須要認識到，在管理學中有一句格言叫做「管理事領導人」。而領導者往往容易疏忽的一個問題就是：經常會把這兩者顛倒，變成管理人去領導事。而事實上在我看來，這正是因為忽略了大腦兩種不同的思維模式以及它們所應該適用的情景。

當思維模式發生了錯亂，也就是說在需要動用人際思維的時候，沒有動用人際思維，而是用分析思維。需要用分析思維的時候又在動用人際思維。這樣兩種不同思維模式之間的一個倒錯，就會為領導者帶來領導效率的下降，帶來組織績效的挫傷，從而影響整個員工的積極性。

關於這一部分，希望在接下來的節目中能夠繼續為大家分享，領導者的思維模式對於組織、對於員工，到底具有什麼樣的後果？到底如何來協調思維模式，讓大腦中的蹺蹺板不再一頭沉，而是可以平衡起來。非常感謝大家收看這期節目，我是張紅川，再見。

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