以工作手段定義崗位，害慘了做品牌、市場、運營的人

隨著互聯網+時代，講究專業化分工，崗位劃分越來越細分。正因為互聯網的興起，不少傳統企業也開始注重口碑、用戶等，設置一些跟互聯網關聯度高的崗位，比如品牌、運營等。作為一個新的工種，往往大家容易迷糊掉市場、品牌、運營三者之間的崗位分工，於是在企業內部出現交叉工種時，就出現扯皮、推諉、爭權奪利的時候。今天，為大家提供一種分類方式，讓你快速秒懂他們三者之間的關係。

文／黃太陽

下面，我先講幾個案例。

案例一：市場與品牌之爭

小曹所在的公司以前公司只設有市場部，主要工作就是挖掘商機線索。有一天老闆突然意識到，企業要做大，還得要有品牌力，於是在2009年便招聘了一位品牌負責人。這位品牌負責人一時間成為了公司紅人，他的到來確實為公司打造了不小的行業影響力，贏得了客戶廣泛的認可。

由於公司產品很成熟，渠道體系也非常健康，只要品牌在市場上吆喝一下，做幾場品牌活動，便會有大量的客戶諮詢，商機線索源源不斷。儘管業務量起來了，但這幾年行業的整體大環境並不好，業績量提升了但利潤卻逐年有所下滑，老闆便動了心思，考慮進行崗位職能的調整，優化人員結構。

老闆一直認為市場部的價值越來越低，於是老闆決定把小曹分管的市場部合併到品牌部下面。這對於小曹老說，當然不幹了，這不等於變相降級嗎？於是她果斷的選擇了辭職。

案例二：品牌與運營之爭

老張與老王都是一家互聯網平台公司的部門負責人，老張負責品牌、老王負責運營。大家都知道做互聯網平台，不管業務能否賺錢，用戶量往往是一個評價的關鍵指標，於是拉新就是企業的核心工作之一。

在此處，品牌對外宣傳，涉及到外部的推廣；而運營也會採取一些手段進行推廣，這裡邊就有交叉部分，老張與老王兩人時常因為資源、分管的板塊而暗自爭權。老闆也經常被他們兩人搞的暈頭轉向，不知道該如何劃分資源。

案例三：市場與運營之爭

平台上有了用戶，要做活躍度，到底是誰來做？市場還是運營？運營說，市場的工作職責中，就有活動策劃與執行落地，這裡邊通過市場活動來促進用戶轉化為付費用戶，應該由市場來做；市場說，我們通過推廣把用戶搞到平台了，後續的工作應該交由你運營來做，那麼到底該誰來做呢？

職責不清，怎麼破？

其實，品牌、市場、運營崗位的邊界確實有些模糊，同樣一件事出自不懂崗位，所干出來的結果不一樣。舉個例子，同樣一場活動，品牌牽頭來干，那麼他首先考慮的就是品牌影響力、口碑傳播；市場牽頭來干，那麼他首先考慮的就是商機的轉化率；運營牽頭來干，大家一起吃好玩好，形成更好的粘度。

那麼到底該如何劃分呢？

筆者認為，前述的內容正因為扯不清那是因為崗位職責定位不清，儘管同一件事多個部門都可以干，但出發點是不一樣的。任何企業的存在都是為了交易，而交易的背後就得考慮轉化，因此我們不妨把這幾個崗位放在營銷漏斗之中來看待，從而再來評判我們該怎麼做。

圍繞這數據指標，我們又可以進行細分，比如品牌工作中的曝光量，我們可以細化為稿件維度的原創稿件數、閱讀量、轉發量、流量（IP／PV）等，其中從曝光量到商機數，我們可以計算品牌的傳播效果，即轉化率。通過每一層的轉化率情況，可以判斷其營銷手段效果如何，是否有造成營銷推廣資源的浪費。

不管處於哪一層，我們會用到同樣的手段，那麼就需要各部門的負責人明白：

1、 當下公司處於什麼階段，哪一層是需要重點突破的；

2、 部門之間的邊界部分，兩個部門之間要建立起協作；

3、 同樣的手段，全局思維綜合考量，方能效果最大化。

因此，筆者認為，崗位之間先要定義清楚其主要職責，而不能以營銷手段來定義部門職責，比如，活動組織策劃，就應該由市場部牽頭來做，這種以工作手段定義市場崗位職責是不對的，而應該基於活動的目的來定義牽頭部門，其他部門作為協作部門，考慮藉助該活動如何提升本部門的轉化率，否則的話，將會形成本末倒置，不清楚為什麼做的初衷了。

在實踐之中，筆者了解不少企業的組織架構，其實劃分都大同小異，不少公司採取大部門制，即有的公司品牌部也涵蓋市場、運營的職責；有的市場部涵蓋品牌、運營職責；有的運營部涵蓋品牌、市場的職責。其實，不管誰涵蓋誰，我更認為，崗位的叫法可以大同小異，其實工作本質的內核是沒有變化的。我們要清楚他們在企業中應該考慮如何去促進客戶／用戶的層層轉化，而不能因為工作的手段而去設置部門或崗位。