難熬的2016，一位超市老闆的年終總結！

05-11

「今年是經濟形勢最不好的一年! 」也不知道是從什麼時候開始，這句話年年都被經濟學家們拿來做年終總結。

經濟環境不好，生意自然更難做，到「經濟形勢最不好」的時候，操心的可就是生死問題了！小編為大家推薦一位小超市老闆的案例，真實而鮮活：有他的總結和反思，更有痛定思痛後的改變。與大家分享，供參考借鑒。

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超市是服務民生的，也最能反映民生現狀

我的2016年終總結不好寫，因為儘管門店各方面是越做越好，但銷售卻略低於去年。說說我處的位置吧——鄉鎮工業園區，估計大家看到馬上就要嘆口氣了。

實體經濟和製造業面對困難在我這裡體現得非常明顯，年初製造企業普遍大量走人，有班組是一個不剩全部走完，員工收入大幅度降低。過去紅火時三班倒的場面不復存在，基層員工沒有加班就只能拿到最低標準，除開生活費用所剩無幾。

於是過去抽中華如今抽玉溪，過去抽玉溪的如今抽紫雲。隨著顧客群的減少和消費力的降低，我也在今年春節月後結束了月月增長的大好形勢，附近的超市有的關門，有的轉讓，有的延長時間做成了24小時，有的增加其它收入方式……所以說超市是服務民生的，也是最能反映民生現狀的

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實體零售受衝擊？過去做得太差，賺錢太容易！

我在今年春節月後結束了月月增長的大好形勢，某些類別的銷售陷入絕境。所以直到陷入最後的絕境我才意識到，如今實體零售受到一點衝擊，就喊痛得不得了的首要原因是——自己做得太差，過去日子過得太好了！

就拿我的速食麵來說，去年下半年的時候因為康師傅單方面漲價，顧客不買賬，基本是統一一家獨大，每次進貨都是大批量——20件送一件，賣得比較不錯，日子過得也不錯。那麼為什麼春節後會完全陷入絕境呢？

一是辛辛苦苦培養的老顧客基本上都走了，

二是新來的少量工人一開始都不到我這裡來，

因為我的位置是最差的，速食麵大家都是統一、康師傅，都是一個價，為什麼捨近求遠到你這裡來？反正原因都是客觀的，不是自己造成的。

就沒有站在品類的角度，想想天底下有多少種速食麵(粉絲、米線)，哪些是我這裡顧客需要的；沒有站在顧客的角度，老是吃統一、康師傅、白家粉絲，你拿什麼來吸引顧客的購買慾；沒有站在行業的角度，你和其它門店的差異化在哪裡？

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絕境反擊：把速食麵當做各地風味美食來打造

於是到了三四月份心裡就急得不得了了，春節前進的貨日期好的送朋友，不好的自己吃，尤其是干拌面因為失去了年輕人這個群體，最後自己吃了一個多月。熬了幾個月在重壓之下，下定決心全部推倒重來。

把速食麵按零食的要求來做，打造成舌尖上的中國那樣的境界，一不留神就做成本地最強的水平。

如果沒絕境的壓力，我現在還是跟大家一樣，除了康師傅就是統一，外加個白家粉絲的低水平，如果不是自己下定決心把顧客購買速食麵當做享受各地各種風味美食的目標來打造，讓顧客驚嘆有這麼多種速食麵，比大超市還多(我就一節貨架六層板子，可不可能比十幾節貨架的大超市多?)。

否則，我的速食麵真的就是做死了，只需要放老壇酸菜和紅燒牛肉兩個單品擺擺排面就夠了。而且死了都不會怪自己做得像狗屎，而是怪天時怪地利怪人和。所以真的要怪，就怪以前市場環境太好，賺錢太容易。

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實體超市頑疾：要告別「千店一面」同質化，不要怪電商

這一年在我走過的重慶幾百家店鋪里，裝修是越來越精緻，有些高大上的讓我們這些小個體是可望而不可及的。價格戰是愈演愈烈，並且出現了像誼品生鮮這樣的折扣超市。但就商品而言，沒有一家讓我眼前一亮的。

千店一面是目前實體超市的頑疾，不要去怪電商，恰恰是電商的出現讓我們實體做出差異化更加的容易。怎麼能把恩人當仇人呢？再大的賣場也就三萬單品，現在電商平台給了幾百萬的商品選擇，何況我們這些不到三千單品的小店，你還做不出差異化，那就是你的問題了。

就2016年而言，實體店鋪關門或轉讓數量最多的毫無疑問是做餐飲，但是你看到有哪一家殺價的，哪怕它到關門的前一天。所以我認為千店一面的高度同質化才是目前實體店鋪特別是小型超市和便利店的首要問題。

2017年對小型門店的三點建議：

再說2017年，今年的形勢對我們這裡來說會更加嚴峻，一月份開始，工人已經陸陸續續在離開，大多數都不會再回來，一些臨時過渡的租房家庭也會陸陸續續搬進安置小區。而競爭卻會越發的加劇，一是同行業你死我活的價格戰，二是來自其它行業的把超市便利店行業作為經濟不景氣下最穩妥的創業行業。

一是做出差異化，改變千店一面的局面。

二是做好做精你所經營的每個品類，要從外行到內行。

三是要有商圈意識，共同做好本商圈。

這裡重點談一下第三點，因為之前好像沒有人提起。

在我們傳統意識中，同行就是競爭對手，越近威脅越大。如果是品項齊全的標超以上大超市的確也是這樣，但是現在的物業門市是越來越小，一個小商圈裡沒有主力大店，全是小門市小店的情況越來越多，大家都是小店，東西都不齊，因此就不要把你周邊的小店當競爭對手，而是當夥伴，大家共同去主動尋求差異化，滿足顧客全方位的需求讓顧客留在本小商圈，而不是流失到外面的核心大商圈去一站購齊大量採購。

在我的眼裡，我的店(食品加強型便利超市)和同處一條公路兩邊的某超市(百貨加強型便利超市)，五金店，雜貨店是一個整體，構成我們這個生產隊的小商圈，因此在開店前的市調之後，我沒有按照之前的標準配置來開店，而是基本上放棄了除了日化紙品以外的非食品大類。顧客有需求，我會指引他們去有銷售的店。

儘管表面上看起來我是把顧客主動往對手那裡推，實際上是把顧客留在了我們商圈，沒有流失。最終讓本商圈的顧客知道哪樣東西在哪個店去買，你是願意顧客在我這裡買食品，旁邊買五金、日雜、百貨，還是顧客為買一個東西跑到鎮場或者永輝超市最後買它一大堆回來呢？

最後我個人建議大家可以多看一些日本同行的書籍，因為他們正是從我們即將經歷的經濟環境走出來的，他們所總結感悟的東西對我們更有現實的借鑒意義。