輕戰略：新時代的戰略方法論 @許正

05-11

2008年底，我加入了陝鼓集團擔任副總經理，負責企業的戰略管理和戰略轉型，我的關鍵使命，是要讓這家傳統的大型裝備製造型企業轉型成為一個以工業服務為導向的新模式的企業。

在去陝鼓之前，我在IBM公司任職，我和同事們在近半年的時間裡，為陝鼓提供了很多版本的戰略諮詢提案，並且非常自信地告訴他們，如果按照提案的路徑走下去，就可以獲得他們所期望的像IBM一樣的服務轉型成果。但是，當我真正加入陝鼓集團之後，我對原來提出的那些基於IBM的理論框架、各種卓越的模型、各種行業最佳實踐所做出的建議，反倒變得猶豫了。過去所做出的各種建議和判斷，似乎更多來自理論的推導和對其他成功案例的演繹。雖然陝鼓的同事都期盼著我這個IBM的空降兵可以很快給出這家企業期待已久的轉型戰略，但是我決定把這個決策往後推一下。

我開始走訪陝鼓的客戶，了解陝鼓過去的發展歷程，它獨特的企業文化，我還召開了很多次員工和高管的戰略工作坊，用頭腦風暴的方式不斷收集各種觀點，產生各種新想法。幸運的是，這家企業的員工都非常熱愛自己的企業，他們也非常信任我，向我無私地公開了他們所知道的內在信息，並且對我提出的幾乎所有新業務嘗試，都積極地採納和推進。將近一年的時間裡，我就是在這樣不斷的學習、了解、探討、質詢、實驗、求證當中度過的。

當我和諸多同事形成的基本觀點，以及所做的初步構想和歸納逐漸趨於成熟時，我出差去了一趟德國。在一個剛剛倒過時差的下午，我頭腦中陝鼓集團的戰略方向，以及可能的業務劃分忽然變得清晰起來。喝了半杯啤酒以後，我迫不及待地把我當天所形成的想法畫在了一張餐巾紙上，向我對面的印建安董事長做了介紹。這個介紹可能只有三分鐘時間，印建安董事長聽過之後，認可地點了幾下頭並且說：「就是這個，很好！」

讓我意外的是，第二天飛回國內以後，印建安董事長從機場直接回到公司，召開了公司高管會議。他告訴大家，陝鼓集團的發展戰略已經初步形成了，並且將我在餐巾紙上畫的那個框圖，以及所蘊含的邏輯架構和內容做了更深入的闡釋，比我當時的設計更加到位。

半個月以後，當我帶著團隊在所有公司高管參加的戰略研討會上，將這個方案做了四十分鐘陳述以後，我看到幾乎所有人眼睛裡放出一種光芒。旁邊的一位總裁助理捅了我一下說：「我們等的就是這個東西，終於搞出來了！你要是早點做出來，我們何必等這麼久呢！」

我知道這次我們做對了，這個東西正是大家想要的。我甚至覺得這個戰略並不是我創造出來的，它本來就在那兒，只是我用了大量的時間，和我的團隊一起，集合了眾多人的智慧，在最後一刻讓它浮現出來。

離開大企業的高級管理層之後，我創辦了直方大創新中心，無數次地將在其中使用的方法，用在了此後的諮詢生涯中，在與客戶高管的討論中，我經常經歷著那個時刻：「嘿，就是這個東西，我們終於找到了！」

我和同事不斷地打磨和嘗試新的戰略範式、戰略流程和戰略工具。在和上百個客戶的驗證、交互和實踐中，我們逐漸形成了一套新的方法論和架構，我稱之為「輕戰略」——一套適用於不確定時代的戰略方法論。

讓戰略變輕

今天，中國經濟正在快速邁進下一個時代，中國經濟和企業所具有的創業型特質，以及與互聯網整合所形成的創新型經濟模式，還有在快速追趕中既要彌補技術和管理短板，又要構建新的系統的內在需求，都使得過去學習到的方法和理論顯得有些不夠用，甚至在工業化時代所形成的戰略範式、戰略流程顯得有些過時。

首先，基於成熟大企業的戰略方法和工具，顯得過於沉重了。這些經過多年積累形成的方法和工具，往往過於複雜，在企業內部實施時會耗費相當長的時間，而且需要調集眾多人力。耗時費力，但是作為結果似乎又不是那麼理想。

其次，在這個創新創業的時代，中國企業從無到有，或者為了趕上西方發達國家的管理水平，需要各種突破常規的創新和變革，而那些適合大企業的戰略管理內容，往往不能滿足這些企業在變革期的要求。

同時，中國經濟正在擁抱互聯網，希望通過與互聯網和智能技術在各個方面的融合，激發企業活力。在互聯網經濟時代，如何調動群體的積極性，尤其是員工的智慧，從而使得企業的戰略創新得到更多人員的參與和支持，是傳統戰略範式下沒有得以很好解決的命題。傳統的戰略範式更像是企業高管和知識精英獨享的工具和方法。

輕戰略的內容和架構

輕戰略體系包含六部基本功和六步關鍵流程。

六部基本功，我們簡稱輕戰略六部功，是我們的工作方式乃至心法層面的修鍊，分別是：

形成挑戰假設的思維習慣和工作方式；

按照機會導向的思考方式和行為方式建立外向型和探索型的行為；

構建模型思維的思考方式，將複雜的事物簡單化，將碎片化的邏輯提煉為形象可溝通的模型；

運用群策群力的方法凝聚團隊智慧；

運用快速學習的方法和工具不斷打磨經驗，實現迭代式成長和邊干邊學的初衷；

修鍊一種感知當下的心法，讓我們沉浸在每一個當下的情境中，去獲取更多智慧源泉。

六部輕戰略基本功，有三種是和個體的基本能力有關的，分別是挑戰假設、機會導向和模型思維。有兩種是和團隊決策，以及戰略制定流程有關的，分別是群策群力和快速學習。還有一種和個體與團隊都有關係，那就是感知當下。

限於文章篇幅，我只談談最後一點，「感知當下」。這是輕戰略六部功中最深奧的一種心法，當我們具備了感知當下的能力時，會在與團隊進行戰略共創的那些不經意的瞬間，感覺到各種靈感的浮現，創意的涌動，以及過去所不知道的各種知識的奇妙連接，這種感受只有真正經歷過的人才會有深刻體會。

「當下」這個詞與中國的佛教禪宗有著不可切斷的淵源。在《金剛經》中，佛陀曾經說「過去心不可得，現在心不可得，未來心不可得」，既然三心不可得，那麼剩下的是什麼？很多禪宗祖師因此而開悟證道。

當下的感知不是關於眼睛看、耳朵聽、鼻子聞、口舌嘗、身體感觸，或者意念思慮，它是跟這六者沒有關聯的，因此是獨立而不改的。要獲得當下的智慧，唯一的辦法就是放下、放鬆，讓這種本有的智慧逐漸浮現出來。我們如果能夠開始放下自我，放下心中的煩惱和貪婪，放下各種畫地自限的想法，甚至放下求知求智慧的各種「高尚」的貪慾，當我們在那個真空的一刻和團隊在一起的時候，與現實相關的智慧就可能湧進來，讓我們形成完全不同的洞察。

而輕戰略的六步流程，我們也稱為輕戰略六步法，是邏輯上連貫的六個步驟，分別是洞察變化、明確意圖、識別障礙、聚焦創新、培養能力和加快行動。

第一步：洞察變化

領導變革，而不是被迫改變。——傑克·韋爾奇

這個世界總是充滿了變化。然而，面對變化，不同人的思考角度是不同的，我們經常會被變化的表面現象所迷惑。如果不去深究背後深層原因的話，無法產生真正有益的洞察。從根本上講，企業戰略思考，就是從認識變化、思考變化和趨勢，以及擁抱變化開始的。

回到根本上，與企業戰略發展相關的機會，是那些真正有市場需求的機會。然而，挑戰在於我們對那些不斷出現的市場信號，是否能夠敏銳地感知到，並且有效地區分這些信號到底是客戶的真實需求，還是來自市場的雜音。這種能力是每一個傑出的企業領導者需要打磨的能力。

關於這一點，管理大師彼得·德魯克在他的名著《成果管理》中對機會有清晰的定義，簡潔而且實用。在他的基礎上，我發展出了對於機會的三種新的認知，作為輕戰略中的基礎工具，貢獻給中國正在進行戰略思考的企業領導者。

實現卓越目標的機會

卓越的水準如何定義？這是一個沒有最終答案的題目。每一個企業可以挑戰自己的極限，並且在滿足市場需要、優化成本的基礎上，比別人做得更好，從而獲得市場的認可和最終的成功。

在這一方面，今天中國市場為所有企業提供了一個極其廣闊的市場空間。現在市場上存在的產品和服務，距離卓越的目標有多遠？在我看來差距非常大。從去年開始到今年，中國的消費者大量湧入日本購買日本的馬桶蓋和電飯煲，甚至發展到牙膏、洗髮水、紙尿褲這些日用品，這說明中國企業在提供卓越產品方面還有非常大的發展空間。

在家用電器行業，美的集團在過去兩年實現了業績的快速增長。2014年美的公司營業收入實現了1,416億元，比2012年美的展開全面轉型之時增長了40%，利潤達到了創紀錄的105億元，比2013年利潤增長了97.5%，而家電行業在2014年的整體利潤是931億元，年度增長18.4%，美的的贏利能力遠遠高於同行業。

這一切是怎麼發生的？其實這是美的公司在產品領先、效率驅動和全球運營戰略下所取得的初步成果。尤其是在產品領先和效率驅動方面，他們奉行一個很高的標準，下大力氣在提高企業精細化管理水平方面持續努力，並且減少組織層級，構建敏捷型組織，不斷優化資本結構、存貸結構，盤活閑置資產。他們甚至將閑置的土地資產歸還給政府，再次聚焦在自己的核心業務上。經過一系列包括加強資金管理和控制非經營性費用支出的管理活動，美的集團的自有現金流從2012年的50億元人民幣，提升到了2015年上半年的超過600億元人民幣，美的集團的首席財務官袁利群女士告訴我，這一切的背後是因為庫存的大幅下降，應收賬款的下降，以及資金使用率的提高。

在成為卓越企業的道路上，他們尋找各種可以參照的最佳實踐，進行對標改進。比如在存貨的零庫存方面，他們向海爾對標；在成本管理尤其是應收賬款向預收賬款的轉變方面，他們向格力空調學習。

在卓越運營管理方面，他們將自己的改進方法和行動措施用事實說話，用數據衡量，而結果也用數據驅動，從而使得管控的流程和對標的結果變得公開透明，並且在每月的經營分析會上進行嚴格的檢討和思考。同時他們也大幅度壓縮了產品線，將那些低端的、微利的，但是佔用大量資金的產品果斷刪除。

……

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