隨筆-五一假期擼娃過程對數字化轉型的思考

五一假期終於有充足的時間好好陪陪小朋友。某天我躺在床上休息，小朋友在我身邊津津有味的吃著小腳丫，側身望著這個7個月的小生命，不禁感嘆時光飛逝，遂打開手機翻看小朋友自初生之時各個成長階段的照片。過程中產生了一些關於數字化轉型的思考（可能是大腦短路吧），與大家分享一下。

1）感知與行動

暫時還不清楚新生兒降生時的心理活動，但可以猜測面對一個完全陌生的環境，好奇與驚恐是並存的，更多的可能還是驚恐。所以一般醫生會將小朋友放在母親身體上，使其通過觸覺熟悉母親的肌膚（最重要的是溫度），獲取安全感以便儘快休息。這個階段小朋友的感官主要來自於觸覺，對於環境的感知有限，更多依賴於本能對環境刺激進行反饋行動，如吸吮反射。

隨著年齡的增長，小朋友的視覺、聽覺逐步豐富起來，對於環境的感知能力也逐步提升。注意，「感知」不僅是對環境信息的獲取，同時也包括對信息的處理。所以感知的提升依賴於大腦以及身體知覺器官的共同發展。在逐步豐富的環境刺激下，嬰兒對於環境有更為可靠的把握，對於未知風險的畏懼有所控制，而且逐步有對刺激主動反饋的慾望，這個階段，「行動」逐步產生。這裡的「行動」與「反射」不同，更強調主動性。

行動的發展也是逐步的，而且與感知能力相互影響，相互促進。小朋友一般會解鎖拍肚子、抓握、翻身、吃腳、坐立、爬行等技能。四肢的運動程度、活動空間、協同性逐步加強。有一張圖可以很好的展現其行動能力的發展：

開個玩笑，回歸正題。大多數的製造型企業，我認為目前還處於新生兒階段，感知與行動的能力較差。感知與行動實際上對應了企業運營過程的決策與執行，高效的決策依賴於企業自身業務狀態廣泛而精確的感知，而高效的執行則依賴於企業組織的協同。在過去五年我們服務的大多數製造型企業中，工業網路的覆蓋率基本為0，製造現場的數據完全依賴於人工，準確性、實時性、豐富性難以得到保障，直接導致計劃管理部門無法做出合理的排產，進而影響製造系統的運行。另一方面，等級制企業特性使得業務部門缺乏良好的協同機制，導致決策的執行效率與質量難以控制，就像小朋友手腳不協調一樣。

數字化轉型，我認為解決的就是企業感知與行動能力的提升。飛速發展的感測器技術、通信技術、網路技術為數字化轉型提供強大的促進作用，企業可以更加高效感知自身狀態。在獲取足夠豐富的信息後，以往對於變革的恐懼會有所控制，決策者將逐步敢於去控制與試錯。另一方面，網路通信技術使得以往難以實現的多領域多專業協同成為可能，企業的業務部門將通過構建網路賦能型的組織形式去高效協同的完成任務。

對於徘徊躊躇在轉型大門前的製造型企業，數字化基礎設施的投入是你的必經之路

2）數據過載

我們家小朋友特別喜歡一組毛絨玩具（一個棉棍上拴著三個小玩偶），我經常拿著這個玩具在他眼前擺弄，有的時候我會發現當我快速搖擺玩具時，小朋友的反應會比較「懵」。但是當我放慢速度，他就可以將其注意力集中在其最關注的玩偶上，而且很開心。這使我聯想到「數據過載」這個在企業數字化轉型過程中難以避免的一個問題。

數字化技術的應用使得改變了以往數據匱乏的狀態，轉而代之的是豐富的數據資源。但是數據是不是越多越豐富就越好呢，這個需要基於控制需求本身進行討論。在美軍對空軍飛行員的調研中，飛行員普遍對某款主力戰機的駕駛艙顯示器抱怨良多，問題主要集中在駕駛艙顯示的信息過多。實際上，大部分的信息都是必須的，但是不是所有信息都需要在飛行過程展現的。經過深入分析，信息過載主要體現在空中戰術機動等環境下，由於飛行員需要在短時間內進行判斷與操作，其只關注某些最為關鍵的信息，但是其無法再複雜的儀錶盤上及時獲取這些信息，造成空中機動能力難以提升。這也促成了新一代戰機駕駛艙的設計。

對於企業數字化轉型，需要明確的一條原則是按照控制需求定義數據的創建、處理、分發、展現、存儲的過程與方式。製造車間的工業網路會採集大量設備、刀具、工裝、人員、物料、環境等方面的信息，這些信息可以幫助車間調度與生產管理人員有效控制製造流程。但是對於企業中高層，可能並不需要如此詳盡實時的數據，其更多關注於計划進度、設備利用率、成本構成等經過處理的數據。

需要補充的一點是，有些人肯定會質疑數據過載這個問題被誇大，因為大數據分析強調數據的豐富性，儘可能全面準確的獲取與目標問題相關的數據。這裡需要明確一點，大數據分析同樣是目標導向的，同樣需要基於分析與控制需求、專業領域知識定義需要的數據。

對於數據過載，最好的方法就是理清企業的決策與控制網路，明確各個節點的控制需求，這樣可以盡量避免數據過載的產生。

3）微觀管理

在育兒方面，大部分的母親相比於父親更加專業，也更加主動（這一點需要好好檢討一下自己）。哺乳、洗浴、輔食、娛樂、學習、健康等方面，小朋友的媽媽真是事無巨細。造成的結果就是：「她很累」。我們必須肯定母親在育兒方面的偉大付出，但是也需要意識到這是一個典型的微觀管理問題。

家裡面芒果媽媽就像是企業的管理決策者，我以及岳父母相當於執行者。管理決策者不僅告訴執行者你需要做什麼以及為什麼做這些，還告訴了執行者你應該怎麼去做，而這些信息都需要決策者花費大量的時間去調研學習，執行者的主動性在這個過程中被無形的限制了。

企業在進行數字化轉型的過程中，往往會激發出微觀管理的風險。在以往數據匱乏的時代，管理者對於現場細節信息的掌握有限，但是隨著工業網路的建設，管理者可以掌握更多細節信息，而這些信息激發了其進行控制的慾望，即微觀管理的出現。微觀管理不僅削弱了一線人員的主動性，而且很難保證決策執行的效率與質量。

我們建議企業多參考軍隊任務型指揮方式，在轉型過程中，盡量賦予一線員工或組織更廣泛的控制權利，使其靈活應對變化與不確定性。

4）信任對於探索與創新的影響

有一次，小芒果的爺爺來家裡看她，由於這個階段小朋友認生，因而哭的哇哇的。放下了手中的玩具，邊哭邊看著「陌生的爺爺」。這個階段，認生是一個標誌，說明孩子開始建立與某些具體的人的聯繫。爺爺由於不經常出現，因而被分類為陌生人。小朋友與熟悉的人之間建立了一種信任關係，這種信任關係可以為其提供安全感。在「安全」的氛圍里，小朋友更願意去探索未知的世界，去嘗試很多新的東西。小朋友在「不安全」的環境里，更趨向於自我保護或者求助，而這並不利於處於知覺快速發展階段的嬰兒。這也是為什麼在小朋友成長過程中盡量避免將其託付給謀生人照顧的原因。

對於企業，在組織中構建出一種信任的環境是難能可貴的。信任不僅有利於促進協同，而且可以激發出業務部門進行探索與創新的動力，可以很好的避免微觀管理的出現。

總結：企業的發展與小朋友成長類似，對比的過程為我們帶來很多思考。企業的轉型並不是技術導向的活動，而是目標導向的重塑。環境在變化，企業必須優化自身能力以確保持久的生命力，相比於小朋友的成長，企業的成長環境更加殘酷，這也更需要強調大家的主動意識、主人翁精神。