從7個月就回本，到每月虧損50萬，這中間出了什麼差錯？（上篇）

作者：區銳強

本文字數：2054字

閱讀時間：2分鐘

案例1

我是從網吧行業轉型進入餐飲的，在這6年里，經歷過幸運，第一家店投資120多萬，7個半月就回本，第二家店也8個月就實現回本；也經歷過失敗，一個月虧損50萬，連續虧了7個多月，給員工發工資都成問題。如今，擁有3個品牌共70多家門店，在這樣的快速擴張中，內心卻是空的。「以前一兩個店還可以自己天天跟，現在根本顧不過來，不知道該如何去管人和用人了。」

——中樞堂私董會 孫總

案例2

我是做快餐的，現在有10家門店，生意一直不錯，在當地很多消費者認可。現在面臨的問題是人才制約問題，想開店但是沒人可用。另外一個問題就是，店長或管理人員的角色沒有轉變過來，雖然他很有責任心，但是他乾的事很多不是他這個職位該做的工作。

——中樞堂私董會 陳總

區銳強

時間：4月12日

地點：廣州逸林假日酒店

內容：第3期中樞堂私董會

企業答疑互動環節

可以看到，對於以上兩位老闆來說，現在遇到一個共同的問題：在規模發展的時候怎麼發力？以及怎麼調整組織架構去適應前線需求？

我相信很多做連鎖的老闆都會遇到這個問題。為什麼老外可以做到1000家店，我們做到10家100家就不行了？今天我就來分享一些思路。在連鎖發展到不同階段時，打法和側重點也是不同的。

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0-1階段：老闆打造模式

在創始階段，老闆的責任是打造模式，提升盈利能力。例如孫總親自去帶店，剛開始不懂做餐飲就請了高手，人才幫助他把模式打造出來，從一個虧損的店變成了盈利的店，這裡面包括了產品的調整、定位的調整、方式的調整，從連鎖角度是「0」到「1」的過程，「1」就是你的樣板。

首先我建議，0到1的階段一定是老闆親力親為的，是要跟你的團隊共同戰鬥的。在這個過程中要不斷調整，例如模式打造、產品定位、團隊基礎團隊的構建等。所以說重點是在單店盈利上。沒有這個利潤部分，你不可能再開第二家店、第三家店。

這個階段也要有一個角色叫創始團隊，創始團隊是跟你身經百戰的。你的「廟」還不夠大，請不了高手的時候，這些人經過實戰起來，就是陳總所說的這種「他很拚命」，但是素質普遍不高。剛開始沒人干或干不好，還是你老闆干，干大了才能給他們放大夢想。

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1-10階段：強店長

放大夢想的前提會出現什麼問題？能力不匹配。創始團隊很忠心，但是他做不好，就如陳總所說，角色沒轉換過來。所以說這個1到10的階段，需要重視的是——強店長，提高單店的經營能力。

很多老闆會有類似經歷：老闆親自抓，選對位置，創始的店很厲害，但是開了分店就會呈慢慢衰減的趨勢。這不是模式的問題，是人的問題。老闆不能親自盯，店長的能力又不夠，所以才要「強」店長。店長要鎖定幾個指標，大家可以參考一下：

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對營業額負責任

這是毫無疑問的，所以現在有很多激勵制度，高底薪、股權、獎金等這些措施都可以，就是要讓他覺得餐廳生意多賺了，自己才能多賺，這是最本能的激勵。

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控制成本費用

老闆負責創造模式，由店長來執行，店長要解決的就是開源節流，所以訓練店長要用生意思維。我一直主張要「先經營後管理」，把經營放在管理的前面，並不是管理不重要，但只有先盈利企業才能繼續發展。

陳總的店問題可能就出在更多的是管理，大家拚命干，需要經營思維再拔高一點，那這個就要對店長進行訓練。

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顧客滿意度

我和很多餐飲老闆打交道時發現，很多老闆更重視的是「我做的什麼」，「我牛逼客人就來」。各位這是錯的，你給的不是他要的，客人不會買單的，所以我們更多的是顧客滿意度。

顧客滿意度是從老闆設計模式時就要開始的，挖掘顧客需求設計產品；而店長是負責這麼好的項目和產品，在運營過程中能不能達到我們設計的水平，讓顧客進來真正能收到你給他的東西。員工做不到，即使再好的服務流程，也會毀掉你的滿意度。舉個例子，顧客反映中央空調不行，有些員工回答很硬的「對不起，中央空調不能調」，那客人對你整個感受就不好了。所以說顧客是否喜歡是老闆設計模式時要解決的，而店長是解決動態維護這種滿意度的問題。

顧客滿意度用什麼方法可以做到？店長的現場值班放在第一位。五星級酒店跟三星級最大的區別是什麼？五星級酒店一定有個值班經理叫大堂副理，她幹嘛？去挑問題。顧客不滿意的邏輯是什麼？是因為他進來挑到不好的問題，他才不滿意，那在顧客挑問題之前，你自己挑問題解決掉，顧客自然就滿意了。

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團隊打造

餐飲離不開團隊，如果今天洗碗工不幹，誰去洗碗？每個崗位在餐飲裡面都是非常重要的，店長有責任去維護員工的穩定性。所以店長要訓練到情商，跟員工的管理能力、溝通能力。

陳總的問題在哪裡，店長不是超級員工。在肯德基的規定是：店長可以巡視整個店，但是不能在每個崗位超過三分鐘。你在這個崗位三分鐘，就意味著其他崗位都卡在那沒人管，店長的定位要搞清楚。所以解決思路就是對店長進行標準要求。

一講到這裡，很多人會先自己設限，覺得做不到。做連鎖的核心是做樣板，最大問題是大家都做不到，你讓他們飛上天，他肯定做不到。肯德基5000家店也不可能5000個店長都這麼牛逼，肯定有好有差。所以把所有精英集中起來做成的，那就是標準，用榜樣的力量取之於民用之於民。有人抱怨說做不到，你找一個做得到的，堵住所有人的嘴說回去你們自己練，老闆要學會借力使力。

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10-1000階段：？

當連鎖發展到一定規模，或者當你的純利潤過三五百萬甚至千萬級的時候，正如上面孫總的情況，又該怎麼辦？

到了這個階段，就又是另外一種不同的打法了，因篇幅原因，具體我們將在下篇中進行分享，敬請期待——

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