精明的威馬

本文首發於微信公眾號 42號車庫 。

眼前的這塊地，就是三天前剛鋪好的。

威馬的工作人員指著總裝車間門口，向我介紹道。

從總裝車間再往外看，這是一塊面積將近 1000 畝的地皮，一期規劃產能十萬，總產能二十萬。如上圖所示，我們乘坐大巴，到達工廠里，可以看到腳手架、裸露的地皮，還有一些尚未建設完成的部分。

威馬汽車創始人沈暉在威馬 EX5 的下線儀式上講述了決策層的猶豫，到底該不該在這個尚未完美的狀態下，開放工廠讓大家來參觀。經過內部的激烈討論之後，這次活動還是成行了。只是可惜的是，現場並不允許拍照。

這次現場開放參觀的是總裝和車身車間，在車間現場沒有堆放的物料，牆面上的看板里，放著一張張印刷著威馬 logo 的 A4 紙張，而非實際作業狀態。

在總裝車間里，當我們通過參觀動線到達工位的時候，工人們開始向我們展示一次完整的作業流程。與之相反的是，車身車間里，工人們在忙碌地互相配合，而不受參觀人群的影響。

整個過程中最明顯的感覺是一切才剛剛開始。工作人員解釋，目前威馬的產線上已經試裝了十幾台車，參加儀式的那輛車就在三天前剛剛下線。

不過，我對這個工廠真正好奇的第一個點是，這是大家經常談及的幾家新造車隊伍里，唯一一家取得生產資質的，儘管是以收購的方式獲得的。

汽車人不可能不懂的准生證之痛

嚴格來說，生產資質的全名應該是生產企業及產品准入資質，業內常常稱呼為汽車的准生證。涉及到新能源造車領域，有兩個准入規則，一個是工信部在 2011 年發布的 37 號文《乘用車生產企業及產品准入管理規則》，另一個則是工信部在 2017 年發布的 39 號文《新能源汽車生產企業及產品准入管理規則》。

造車廠的第一道難關，不是融資，不是招人，不是產品，而是這張份量十足的准生證。

在北京飛往溫州的航班上，我正好在翻閱一本講述李書福造車故事的《新製造時代》。這本書在一開始，就花了五分之一的篇幅來講述李書福是如何從偷偷摸摸地生產到艱難獲得准生證的過程。吉利拿到准生證正式轉正之後，才有機會一步步壯大，直到發展出收購沃爾沃的故事，成就了今天的吉利。

威馬汽車創始人沈暉也出現在這本書里，參與了吉利收購沃爾沃的下半程。一個在汽車行業擔任過十幾年高管的企業創始人，不可能不懂准生證的道理。

為了應對準生證的規定，新造車勢力們有幾種辦法。

第一，找工廠代工，生產出來的車輛必須帶著代工廠的品牌標識，比如江淮蔚來，海馬小鵬。

第二，收購有生產資質的廠家，再通過產品及生產基地變更來獲得新能源車生產資質，比如威馬。

第三，自己獨立申請，比如車和家，還有如今在上海自建工廠的蔚來。

第一種辦法，快，但是不持久，比如蔚來已經在新建自己的工廠了。

第二種辦法，快，但是特別花錢，動不動就是幾億的費用。比如威馬花了 11.8 億買了大連黃海，而後又花錢買下瀋陽中順，將生產基地變更為溫州，涉及金額尚未披露。

第三種辦法，慢，而且有風險，但是長期來看是最有價值的。只是很多廠家會在漫長的申請過程中消耗大量人力物力財力。

沈暉在現場很直接就提起了代工這個問題，他說，代工模式在國外發展了三十多年，事實證明這就是一個比較失敗的模式，就像代孕一樣，有很多風險都不可控。

三種方法的選擇，似乎暗示了不同企業風格的走向。如果把代工模式看作是低風險偏好的話，威馬應該屬於中等風險偏好者，既不過激，也不算保守。而自己獨立申請資質，則在短期內看起來風險最高。

用一個詞來形容威馬，可能就是精明了，一種來自前輩的犀利的精明。

第一步不是車輛的智能，而是工廠的智能

在描述威馬的戰略計劃時，威馬戰略規劃副總裁陸斌提到，威馬第一階段的戰略定位是高端的智能製造。關於這一點，你可以在威馬下線儀式的很多媒體報道中可以看到，威馬花了很多的篇幅在強調工廠的自動化和智能化，也提到了威馬的目標是要打造新能源汽車工業 4.0 園區的標杆。

比如，威馬的車身車間生產主線自動化率達到 100% ，推出人工智慧質檢系統，還有應用 RFID 無線射頻技術，等等。這些其實都是機器自動化率的問題。更重要的的是，威馬提到，從 0 開始重建訂單及製造體系。

軟體加硬體的重構，才組成了工業 4.0 體系。工業 4.0 的實施目標就是為了提高生產效率，實現最高效的 C2M 定製化生產。

為了更好地理解這個事情，我打一個比方，手機。

原來工廠的機器就是一個個諾基亞，工人手工生產。

後來工廠的機器慢慢變成了一個個蘋果手機，也就是變成了一台台可升級的智能硬體。在這個階段，我們通常關注的是工廠的自動化率。這裡要注意的是，工廠的自動化率只能說明硬體的自動化率，並沒有到達真正的工業 4.0 階段。

到最後一個階段，一個個蘋果手機可以互相連接，數據存儲在雲端，比方說 iCloud 。生產出來的車輛如果出現工藝不良的地方，你可以隨時調取數據，來研究問題出現在哪裡。同時，將智能製造能力轉化成大數據的應用，讓數據成為生產力。

這是所謂工廠端的萬物互聯，也就是威馬說的打造有生命的工廠的概念。

但如今，其實沒有多少工廠真正實現了工業 4.0。換句話說，大家都處於工業 4.0 的初級階段。並且，到底什麼是工業 4.0，甚至還有爭議。

這裡面最大的問題是每條業務鏈上都有自己的解決方案，比如從可編程邏輯控制器 PLC （也就是工廠里的機器人）、生產信息化管理系統 MES 到企業資源計劃 ERP 等，來自不同供應商的解決方案需要整合成數據互通的系統級解決方案。

業內通常用金字塔結構來形容幾個系統之間的關係，金字塔底層是 PLC，是最臃腫也最多無效數據的部分，中間層是 MES，頂層是 ERP。在工業 4.0 的發展後期，金字塔結構會變成柱狀結構，無效數據得到了利用，所有信息得到了有效流通。

在已有的工廠流程上實施軟體流程的變革，是比較困難的。威馬提到，他們的優勢就是從零開始實施智能製造，也就是避開了傳統廠商中流程再造的過程。整個生產基地以後最多只要 900 名工人就能實現智能生產。

不過，工業 4.0 的目的是實現定製化生產，而定製化生產的目的是為了最大限度地滿足客戶的需求。問題來了，客戶真的有這麼多定製需求嗎？

陸斌在採訪中提到，威馬的選裝點基本對標的是特斯拉的選裝點，在續航里程上也增加了不同的選擇。一共有十個左右的選裝點，最後組合出上千種配置。

而就算如特斯拉這樣高頻的配置更新，多樣化的配置定製，也因為推行准現車制度而大幅提高了銷量。用戶似乎更關心的是眼前可見的現車和提車時間。

威馬的 C2M 定製化生產目標是實現 21 天交付。現在，你在國內預訂一台特斯拉的話，定製車需要三到五個月時間，現車需要一到三個月時間。不過，特斯拉工廠真正造車周期大概在 14 天左右，如果不是海運太慢的話，可能 21 天也能實現交付。

威馬 EX5 的全面準備

最後我們來看看威馬 EX5 的準備情況。

1、車輛

根據現場工作人員的信息，威馬這一批試裝車一共生產了十幾台。在儀式上亮相的 EX5 ，是三天前剛剛下線的。

陸斌提到，3 月份車輛下線之後，需要五到六個月時間實施一套嚴格的質量保證體系，在下半年實現車輛交付。而關於產品和價格的所有問題，幾乎都留到了 4 月份北京車展前的產品發布會上，在現場沒有透露太多信息。

威馬 EX5 已知的產品信息有，起步價 20 萬左右，NEDC 續航 450 公里，風阻係數低於 0.3，配備 LED 大燈、ACC 自適應巡航、前後駐車雷達、360 度環車影響、貫穿式後尾燈和中控彩色大屏等。

從現場封閉的車輛上可以看到，屏幕是亮著的。儀錶盤是類似特斯拉的 UI 設計，中間是類似 Autopilot 的車道及車輛信息，右側可以看到車輛的檔位，而左側則靜止在了胎壓信息的顯示上。

實車的中控屏比想像中要小一些，有黑邊，UI 是傳統的安卓九宮格式的設計，每個圖標是線條狀的，有多種顏色出現，帶著威馬 logo 的視覺元素。微信的圖標在最上排的右側，非常醒目，大概是騰訊投資威馬的一個主要的落地場景。

沈暉在採訪中提到了大屏的夢想。在 2015 年的時候，沈暉找了京東方要做 50 寸的大屏，後來發現，這個屏幕要到 2025 年才能實現車規級要求。最後，退而求其次，做了現在的屏幕，屏幕可以 90° 旋轉，豎屏用來導航，橫屏用來娛樂。

關於車輛的輕量化，威馬在工廠規划上有做鋁製生產線的預留，但並沒有明確計劃推行。目前，EX5 上的輕量化主要採用的是結構優化，而不是材料替代。

而在電池方面，威馬一共選擇了四家供應商，其中一家是距離溫州工廠一百多公里的寧德時代。沈暉在採訪中特別提到，電芯的價格未來是一定會下降的，更重要的是保證電池原材料的供應。因此，威馬也引入了全世界電池原材料第一的產業投資者五礦集團。

2、預定量

威馬在去年 12 月 11 日開放的預定入口，到現在預定量已經超過一萬台，現在每天的增量在兩百到三百之間。

陸斌在現場很有誠意地分享了一組數據。在威馬的訂單中，一線城市佔了訂單量的 40% 左右，前五個地區分別是北京、廣東、浙江、上海和山東。

而從客戶畫像上來看，最大的年齡層是 90 後，佔比 52% ，85 後佔比 29% ，另外，有 2% 的用戶大於 50 歲。

從性別上看，男性佔八成，女性佔兩成。

陸斌還分享了用戶的星座數據，排名前三位的分別是水瓶座、天秤座和天蠍座。看上去都是更活潑開朗的星座，不過，也是更愛嘗鮮的星座類型。

威馬會根據訂單的數據情況來開拓銷售區域，並挑選相應的智能合伙人。

3、渠道

威馬並沒有採用特斯拉的直營模式，而是用了智行合伙人的概念來和之前的汽車經銷商合作。

陸斌提到，傳統 4S 店的業內在過去五年發生了一個很大的變化，4S 店數量從八萬家減少到兩萬五千家，大家都面臨電商和電動車的兩電轉型。威馬就是從謀求轉型的經銷商中挑選智行合伙人，目前已經簽約 20 家。

智行合伙人的合作模式不僅僅是賣車，還會和威馬一起把電動車做成移動終端，成為租車者，提供車輛服務。

威馬採取的模式是創新 4S 模式。

第一個 S 是 Space，也就是體驗中心，在 9 月之前開第一家旗艦店，地點北京。目前上海的選址工作已經完成，南方城市和成都都在選址當中。

第二個 S 是 Store，大型交付中心。

第三個 S 是 Station，小型服務站，每個城市每銷售五百台車開設一個新站。

第四個 S 是 Spot，小型快修服務，通過系統對接合作全國連鎖店。

威馬在每個城市會簽約一家智行合伙人，每個合伙人從交付中心、充電網路到服務網點做多方位的布局。

4、充電網路

陸斌提到，威馬已與全國前五大充電運營商進行溝通，並打通 API 介面。威馬自己也做了一個充電 APP ，先從內部的車子開始使用，逐步磨合。

威馬到底想成為什麼樣的公司

陸斌在採訪中反覆提到了規模和數據。

品牌知名度和規模呈正比，零部件成本和規模呈反比。規模和成本決定了一個主機廠的競爭力。

威馬看重的並不是單車利潤優先，而是規模優先。

陸斌還提到，我們的目標是我們產品上市之後能夠迅速進入頭部公司，不是新造車領域裡的頭部公司，而是汽車領域的頭部公司。

這大概是威馬會選定在 20 萬這個市場區間，而同時選擇首先在製造上智能的原因。

PS. 文章中陸斌出現的次數遠多於沈暉，那是因為為了慶祝下線儀式，沈暉一高興喝多了……

註：現場不允許拍照，所有圖片來自官方供圖。