平台戰略，先有雞還是先有蛋？

05-10

平台，是近幾年的商業熱詞。做APP的，建網站的，哪怕只是註冊一個公司都自封為平台，都想成為自己所屬行業的阿里巴巴。可究竟什麼是平台？

平台是重組價值鏈的媒介

傳統的產業模型，價值鏈是單向的，線性的。以租車行業為例，計程車公司擁有汽車和司機的資源，以公里數或時間的計費方式將資源租售給消費者。平台產業模型具有雙邊甚至多邊屬性，是中心槓桿制的。同樣是租車行業，早期的互聯網租車平台並不擁有自己的汽車和司機。作為平台，一手掌握註冊司機和汽車資源，另一手掌握註冊用戶資源，絕不是空手套白狼，兩頭賺錢這麼簡單——平台作為中心，確實將閑置的不確定的汽車資源和不確定的租車用戶需求以技術的方式維繫了起來，這就產生了價值，為平台雙邊所認可。

平台伊始，側重哪一邊？

很多企業都在實行平台化戰略，也深知平台多邊的屬性，更清楚平台的增值必須仰仗多邊規模各自擴大。作為連接商戶和買家的大眾點評只有商戶和用戶數量都達到一定引爆量級，才能產生滾雪球的效應，加盟商戶和下載App的用戶徒增，進入自然增長的良性循環軌道。作為旅遊平台的攜程，也是只有旅行社酒店航線資源累計到一定程度，才會有大量用戶註冊使用。但反過來說，只有用戶達到一定數量，才會有商戶願意加盟。那麼問題來了——平台初創，任何一邊的基數都是零，應該先啟動哪一邊？免費、補貼或獎勵等獲取平台增長的手段大家都了解，但把有限的資源用在哪一邊才能產生最高效益？一邊商戶B端，一邊消費者C端，應該先投資哪一邊？這無疑是個「先有雞還是先有蛋？」的問題。

以下有幾種不同的觀點。

C端優先論

有學者以電話機為例：一個人擁有電話，電話網路這個平台是成不了氣候的。只有越來越多的人使用電話，用電話能聯絡到的人越多，電話網路平台的價值才會越大，才會有越多人加入，所以必須以C端為先。然而，這個案例里的電話網路平台的多邊都是人，都是C端，是同邊屬性的，不具備參考價值。

還有學者以360為例：360以免費安裝的安全衛士為平台，吸引了大量用戶。正因為有如此大的用戶存量，才能吸引眾多軟體廠商願意付費給360安全衛士衍生出的軟體安裝平台，獲取用戶裝機。然而，這個案例里有一個免費的爆款產品，這是特殊性。如果企業不具備從產品向平台轉型，實施爆款戰略的條件，又怎能優先獲取如此大量的C端用戶？況且B端優先論者也是有反例的。

B端優先論

以分眾傳媒為例，在樓宇電梯內外架設視頻播放設備，通過半強制的廣告投放（等電梯時你沒處躲，就算低頭玩手機也能聽見廣告音頻），讓廣告信息到達可估量的消費者。既然只有廣告屏幕達到一定數量級和覆蓋面，才能產生投放效果，廣告主才會付費，那麼這個案例里，投入巨資租用樓宇電梯內外場地就是關鍵，B端優先啊。可是，iTunes平台呢？蘋果公司先通過iPhone擁有大量C端用戶作為談判籌碼，才能以較低價格獲取唱片公司或歌手的版權啊。

BC並行論

以滴滴出行為例，在它還名叫「滴滴打車」的時期，不惜花費巨資同時補貼計程車司機和用戶。可是這個案例里忽略了兩個因素。外因：當時還是叫車平台的滴滴正面臨著激烈的市場競爭，快滴與其爭得不相上下。雙邊體量增長就是估值增長。在成長速度就是一切的情況下，必須採用雙邊同時增長的戰略。內因：滴滴有錢，資源充沛的前提下，不需要考慮孰先孰後。

說了半天，究竟該複製（抄襲）哪個案例？哪個行業的案例最值得模仿呢？

請不要給自己挖坑——行業經驗不具備相似性和規律性，理論本質才是通用的。

以下揭曉答案，請以通識視角去理解。

多邊槓桿論

其實先B還是先C這個問題從一開始就是偽命題。平台模式里不應該區分B還是C，階段性重心才是關鍵。平台從來就不是平衡的狀態。如果平衡，平台增速反倒放緩，價值反倒變小。平台的一邊供需失衡，才是向另一邊獲取利益的談判籌碼。所以在多邊存量為零的初期，平台持續投入，獲取重心資源，製造失衡，就是平台戰略的起點。

仍以分眾傳媒為案例，其實這是聯繫廣告受眾、樓宇場租方和廣告主三方的模型。在這個模型里，最終支付費用的廣告主是沖著龐大的廣告受眾來的。而廣告受眾是被半強制鎖定在電梯內外這個區域里的。於是，這個階段的重心就是樓宇資源。所以，分眾傳媒不惜耗費巨資也要把資金投入到租賃樓宇場地上，甚至不惜花費比競爭對手多的租金和樓宇簽署壟斷條款。

以新興的美髮平台為例，也是三邊的——理髮店、美髮師、需要理髮的顧客。哪個是稀缺的影響平台重心的核心資源？我的理髮師最近離開某知名美髮品牌連鎖店單飛，帶走了大量像我這樣的顧客。美髮這個生態圈的價值邏輯顯然是——美髮店仰仗著知名美髮師手裡的顧客。那麼核心資源其實顧客。作為美髮平台，應該先將資源投入到獲取顧客中去。然而這是也許是階段性的。當平台聚攏大量顧客，優秀的美髮師就變得稀缺了，這個時候投入資源的重心就偏移到美髮師身上。

那麼平台模式豈不是始終在重心偏移的過程中不斷投入？不用擔心，資源投入固然必不可少，可一旦抓住啟動的重心，當重心第一次偏移時，你也獲得了大量的單邊資源作為談判籌碼，後期的投入會越來越少，直至平台引爆自我增長的那一個引爆點。當你手握大量擁有美髮需求的顧客，是不是也掌握著和美髮師談判的籌碼呢？打車平台發展到後期，給司機和消費者的補貼都變少了，平台增長也沒有放緩哦。

最後以教育培訓行業的平台模型為例，證明拋開問題本質，空談行業經驗是多麼不靠譜。這類平台的典型架構是維繫學生、講師和教育機構三方的。哪頭是重心？真沒有行業規律。某些教育培訓平台注重名師名課，講師與其版權課程或別人沒能力教的課程就成了稀缺資源和重心（比如營銷大師菲利普?科特勒講營銷戰略）。平台方應將有限資源投入到壟斷講師資源上。但對某些低端課程來說，能講的老師實在太多（比如教學生識五線譜），給聽課學生優惠反倒是重心。如果學生非常看重名校（教育機構）頒發的證書，講師們也以獲得名校認證授課資質為榮。那麼平台投入資金獲取和名校合作的資源就成了重心。一個行業，三種可能，你還敢用行業經驗來思考問題嗎？

小結

1，平台必須具備至少向雙邊同時輸出價值的屬性。

2，行業規律是不靠譜的，不存在「某某行業平台戰略通論」一說。

3，平台多邊為零的最初，應將資源投入到該階段稀缺重心的一邊。

4，重心是會階段性偏移的，要審時度勢，適時調整資源投入方向。

5，對新階段新重心的投入，會因為手握另一邊的談判資源而變少。

平台戰略的局限性

如果企業具有以下特性，並不適合採用平台戰略。

1，產品或服務非標，不具備批量生產滿足任一邊大量需求的可能性。

2，受制於第一條，多邊平台無法達到龐大的數量級。

碰巧我們公司所屬的行業就無法實施平台戰略。因為無論是營銷諮詢，還是策劃，或是創意執行，沒有標準化模板可以套，都得根據客戶的不同情況制定不同的戰略，提供不同的策劃案，給予不同的創意執行。（如果人工智慧可以代替，也算標準化，我倒是樂意少死幾兩腦細胞。）因此也不具備服務于海量客戶的可能性。不過，這並不妨礙同行中優秀的公司以出眾的專業能力贏得客戶青睞，上市或估值飆升，也不妨礙我們為需要深度實施平台戰略的企業提供諮詢服務，不是嗎？